Le Lean Manufacturing est apparu dans les années 80. Les principes qui ont été développés depuis restent pleinement valables de nos jours. Des centaines des sociétés bénéficient de ses apports au monde entier.

Si vous êtes novice en la matière et que vous souhaitez explorer les possibilités qui s’offrent à vous, nous avons divisé cet article en 9 parties que vous pouvez consulter directement en cliquant sur les liens ci-dessous :

Définition du Lean Manufacturing

 

Le Lean Manufacturing est un système de gestion qui a été développé par Toyota Motor Corporation et adapté avec succès dans le monde entier à presque tous les secteurs de l’industrie ainsi qu’à un large éventail de secteurs non manufacturiers, notamment ceux de la santé, de l’agroalimentaire et de l’agriculture, le secteur bancaire, et même au niveau des services publics.

 

C’est quoi le Lean Manufacturing et comment est-il apparu ?

 

Dans les années 1980, lorsque les entreprises occidentales ont réalisé qu’elles perdaient rapidement des parts de marché au profit des constructeurs japonais, un certain nombre de chercheurs universitaires américains et européens (dont les plus célèbres sont Womack et Jones) ont été missionnés afin d’étudier les différences entre Toyota et les autres constructeurs. C’est à partir de leurs études que l’expression « Lean manufacturing » a été introduite pour décrire la détermination de Toyota d’éliminer le gaspillage et réduire les délais de production.

Le Lean Manufacturing ou le système de production Toyota est en fait une solution pratique développée par un constructeur automobile de taille moyenne pour résoudre ses problèmes de trésorerie. Les sociétés qui n’ont pas de lien avec l’industrie automobile pensent (à tort) que l’industrie automobile est un environnement de travail unique qui n’a que peu de choses en commun avec leur activité. Toutefois, la réalité est que les principes sous-jacents du Lean Manufacturing sont simples, relèvent du bon sens et peuvent être appliqués dans toutes les entreprises de production et/ou distribution, aussi petite soit-elle.

 

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Les 5 méthodologies du Lean Manufacturing

 

La méthodologie Lean Manufacturing repose sur cinq principes fondamentaux

Se concentrer sur les processus – Le Lean est axé sur l’amélioration des processus. Cela peut s’appliquer à tout processus où les éléments d’entrée (matières premières ou composants) sont convertis en éléments sortants (produits finis ou semi-finis). Par conséquent, si le Lean a été développé dans les processus de fabrication, il peut également s’appliquer aux processus des ventes, à la supply chain, aux ressources humaines ou à la finance, ainsi que dans un grand nombre d’entreprises non manufacturières.

Maximiser la valeur et minimiser les gaspillages – Dans le Lean, nous définissons la valeur comme les actions ou les étapes du processus qui ajoutent de la valeur pour le client. Tout ce qui n’est pas de la valeur est alors défini comme du gaspillage. Les méthodes de Lean Manufacturing se concentrent sur l’élimination de ce gaspillage, mais aussi sur l’augmentation de la valeur que le client reçoit afin de créer un avantage concurrentiel.

Standardisation du travail – Un élément clé de la pensée Lean est l’amélioration des normes de fabrication. Cependant, pour améliorer une norme (aussi appelée standard), il faut d’abord avoir un standard. C’est pourquoi, dans le Lean Manufacturing, nous essayons de standardiser chaque tâche en termes de contenu, de séquence, de délai et de résultat. Lorsque nous standardisons le travail, nous augmentons les chances d’obtenir un résultat de qualité constante et nous pouvons également mesurer quand avons-nous amélioré la norme. En plus de standardiser le travail, le Lean standardise également l’espace de travail en utilisant la méthode des 5S pour créer un environnement où il y a une place pour chaque chose et où tout est à sa place, tout est sûr, propre et prêt à l’emploi.

Création de flux – L’un des principes fondamentaux du Lean Manufacturing est le flux. Il s’agit d’un processus dans lequel les produits ou les services passent par toutes les étapes dans une séquence définie, un par un, au rythme de la demande client. Lorsque cela est atteint, nous réduisons au minimum le gaspillage dans le processus et offrons un délai d’exécution minimal et une souplesse maximale.

Résolution des problèmes – Dans le cadre du Lean Manufacturing nous nous intéressons aux problèmes car ils nous donnent l’occasion d’apprendre et d’améliorer le processus. Le Lean Manufacturing utilise la méthode scientifique pour résoudre les problèmes et améliorer le processus. Plutôt que de sauter sur la solution, il faut identifier d’abord la cause profonde du problème, développer une solution, la mettre en œuvre, vérifier les résultats pour savoir si la solution fonctionne et verrouiller ensuite la nouvelle méthode par une procédure de travail standardisée. C’est ce que nous appelons la méthode « Planifier-Faire-Contrôler-Ajuster » (PDCA en anglais) pour résoudre les problèmes, et elle est au cœur de la méthodologie Lean.

 

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Quelle est la finalité du Lean Manufacturing

 

C’est ce qu’a résumé un ingénieur de Toyota, Taiichi Ohno, considéré comme le père du Lean Manufacturing, lorsqu’il a déclaré que « tout ce que nous essayons de faire, c’est de réduire le délai « .

Lorsque nous réduisons le temps total d’exécution d’un processus, nous éliminons le gaspillage et créons un processus plus agile et plus flexible.
Cela signifie des coûts réduits, un fonds de roulement moins important, une meilleure utilisation de l’espace dans l’usine, et surtout des délais plus courts pour les clients, une plus grande flexibilité et agilité pour répondre aux besoins des clients. Alors que le monde s’accélère et que les clients souhaitent une plus importante personnalisation dans des délais de plus en plus courts, la nécessité de réduire le délai total dans tout ce que nous réalisons devient encore plus importante.

Contrairement à d’autres approches d’amélioration, comme le Six Sigma, Le Lean Manufacturing nous offre également un système de management solide. Il permet de développer, de maintenir et d’améliorer des processus opérationnels très efficaces qui fournissent aux clients ce dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoin, avec une qualité parfaite.

Ce système de management permet aux entreprises de tirer le meilleur de chacun de leurs collaborateurs et ce à tous les niveaux de leur organisation. Il est important de noter qu’il fournit aux chefs d’équipes et de services un cadre pour le management quotidien ainsi que des outils pour assurer l’alignement avec la stratégie d’entreprise.

 

Pourquoi une production en mode Lean est-elle importante ?

 

La Lean Production est un aspect important de l’industrie car elle fournit une base sur laquelle les entreprises peuvent s’appuyer pour se développer et s’améliorer en permanence. La production est au cœur de la pensée Lean.

Le Lean permet également d’appliquer une « culture de production » à un large éventail de processus non manufacturiers afin d’obtenir des résultats cohérents et standardisés et d’éliminer continuellement les gaspillages.

 

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Quels sont les 5 principes du Lean ?

 

Il existe 5 principes distincts pour déployer une Culture Lean et d’Excellence Opérationnelle dans votre entreprise.

1. Élimination des gaspillages – L’un des éléments clés d’un système de production en mode Lean est d’éliminer tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée au client. L’élimination des gaspillages permet de réduire les délais, d’augmenter les revenus et d’accroître la satisfaction globale du client.

2. Amélioration de la qualité – Le contrôle de la qualité est l’une des plus grandes sources de gaspillage, car en voulant assurer la qualité, de nombreuses entreprises mettent en place des contrôles à plusieurs étapes et génèrent du surprocess. Il est bien plus avantageux de faire de la qualité, c’est-à-dire de développer des Systèmes de Gestion de la Qualité qui contribueront à réduire les problèmes et les dysfonctionnements de production (en amont), sans qu’il soit nécessaire de consacrer des ressources excessives en contrôle de qualité postproduction (en aval)

3. Création de connaissances – Un système de production « Lean » encourage les équipes à documenter correctement et à conserver des savoir-faire précieux. La création et la documentation d’un ensemble de standards pour l’exécution des différentes tâches de travail de la chaîne de production, est un moyen de générer et partager des connaissances à l’ensemble des équipes et de fixer des normes.

4. Amélioration continue – L’amélioration continue est le principe le plus important dans le Lean Manufacturing ; il s’agit de faire perdurer une culture de l’amélioration continue de manière constante et immuable. Il s’agit de montrer perpétuellement que vous n’avez jamais vraiment cessé d’améliorer votre entreprise, ses processus ou ses personnes. L’amélioration continue n’a donc pas de fin.

5. Respect des personnes – L’un des piliers fondamentaux du Lean et de l’Excellence Opérationnelle et qui est souvent négligé par les dirigeants, c’est le respect des personnes. Le Lean Leadership contribue à nourrir une culture où le respect des personnes et l’amélioration continue sont encouragés, soutenus et partagés dans toutes les équipes et à travers tous les services et niveaux hiérarchiques.

 

La valeur et le gaspillage

 

Concernant le premier principe, celui relatif à l’élimination des gaspillages, Toyota a réalisé que la plupart de ce qui se passait dans ses usines n’ajoutait pas de valeur au produit et était donc un gaspillage. Ils ont donc classé les gaspillages en sept catégories. Le Lean Manufacturing est basé sur l’élimination de 7 formes de Gaspillages au sein des processus de production.

Ces dernières années, les experts du Lean avons ajouté d’autres catégories de gaspillages, mais les sept catégories initiales constituent un bon point de départ.

 

Les 7 formes de gaspillage sont :

1. INVENTAIRE : L’inventaire représente une ligne dans le bilan d’une entreprise, mais ce n’a pas de valeur. Le client ne vous paiera pas plus pour votre produit si vous détenez plus de stocks ; et il ne vous paiera pas moins si vous parvenez à respecter ses délais de livraison en ayant un stock plus petit. Bien que les stocks soient souvent nécessaires (par précaution, avoir une réserve pour compenser les variations de la demande des clients), ils doivent toujours être considérés comme du gaspillage et être réduits au minimum.

2. TEMPS D’ATTENTE : Le temps d’attente est le temps passé par les employés à attendre que quelque chose se passe. Souvent, ils attendent qu’un autre employé termine sa tâche ou qu’une machine termine son cycle. En attendant, le travailleur n’ajoute pas de valeur au produit et l’attente est donc un gaspillage.

3. MOUVEMENTS : Dans de nombreuses tâches, les employés passeront beaucoup de temps à marcher, à faire des déplacements inutiles. Ils vont d’une partie de la chaîne de production à une autre, font des allers-retours pour collecter ou livrer du matériel, ou se déplacent dans leur cellule de travail. En marchant, les employés n’apportent pas de valeur ajoutée au client, donc le mouvement est un gaspillage.

4. TRANSPORT : le temps de transport est étroitement lié au mouvement. Il s’agit du temps passé à déplacer des matériaux et des produits autour de votre usine ou d’un endroit à l’autre – une nécessité si vous avez un grand site ou des lignes de production sur plusieurs sites, mais il n’ajoute pas de valeur au produit et est donc considéré comme un gaspillage.

5. DÉFAUTS : si vous interrogez la plupart des industriels à propos du gaspillage, ils vous parleront instantanément de rebuts ou de défauts. La fabrication de produits défectueux n’ajoute aucune valeur aux produits des clients, et doit donc être considérée comme un gaspillage.

6. SURTRAITEMENT / SURPROCESSING : Les processus de production intègrent souvent des procédés qui n’ajoutent pas de valeur au produit et nous devrions considérer ces procédés comme des gaspillages et essayer de les éliminer complètement. Parmi les exemples de ce type de gaspillage, on peut citer les inspections excessives, l’emballage des encours ou de sous-ensembles qui doivent ensuite être déballés plus tard dans le processus, et l’ébavurage de pièces (lorsque le processus de perçage ou de coupe qui a provoqué la bavure peut être repensé pour éviter cette bavure en amont).

7. SURPRODUCTION : La surproduction est le contraire du juste à temps. La surproduction consiste à produire plus que ce qui est nécessaire et plus tôt que le délai demandé. La surproduction se manifeste généralement sous la forme d’un stock d’encours et est généralement générée par des lots importants et des processus déséquilibrés. Elle constitue d’une certaine manière la pire forme de gaspillage car elle est associée à une augmentation des stocks, à un transport plus important des matériaux et souvent à un surtraitement.

 

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Comment mettre en place les méthodologies du Lean Manufacturing ?

Lorsque vous décidez de mettre en place une approche Lean plusieurs manières de procéder peuvent être envisagées. Chez TXM, nous avons travaillé avec des centaines d’entreprises et vu des dizaines d’approches différentes. Nous avons identifié sept facteurs de succès essentiels qui vous assureront une transformation réussie en mode Lean.

1. Avoir un objectif stratégique clair – Le Lean n’est pas une stratégie pour votre entreprise. « Être Lean » n’est pas un but en soi. Le Lean est plutôt une méthodologie pour atteindre l’objectif stratégique de votre entreprise. Si vous commencez avec un objectif clair et que vous le communiquez à travers votre entreprise, les managers et les équipes comprendront l’importance des activités Lean et seront plus enclins à s’engager et à maintenir l’amélioration. Il est important que l’ensemble de l’équipe en charge de la transformation soit en phase avec l’objectif stratégique de l’entreprise et considère le Lean comme le moyen d’y parvenir plutôt qu’une simple activité opérationnelle.

2. Le leadership « joint le geste à la parole » – Il est surprenant de voir encore le nombre important d’organisations où les dirigeants semblent croire que l’approche Lean « ne s’applique pas à eux ». Les dirigeants doivent adopter des comportements de leadership Lean, ce qui signifie communiquer une vision claire de la transformation Lean, se rendre régulièrement sur le terrain, montrer du respect aux collaborateurs qui appliquent les outils Lean ; et lorsque les choses ne se passent pas comme prévu, demander pourquoi plutôt que de chercher des coupables. N’oubliez pas qu’en tant que dirigeant, « par là où vous passez, vous fixez la norme » et ce truisme / cette vérité s’applique sans aucun doute au Lean.

3. Cartographiez la chaîne de valeur – Nous avons vu que le Lean c’est maximiser la valeur et éliminer le gaspillage. Mais quelle est votre perception du gaspillage dans votre entreprise et comment déterminer la meilleure façon de l’éliminer ? La réponse est de cartographier la chaîne de valeur d’un bout à l’autre, depuis la réception des matières premières jusqu’à la livraison des produits finis. Cet outil extrêmement puissant lorsqu’il est utilisé correctement, peut vous fournir une feuille de route simple et claire pour améliorer votre entreprise.

4. Établir des Standards clairs – Un travail standardisé et un lieu de travail standardisé sont les fondements essentiels d’un système Lean. Commencez par la méthode 5S pour standardiser la zone de travail, puis construisez des processus standardisés en commençant par les tâches les plus critiques de votre processus. Cela aura pour effet de stabiliser votre processus et de générer des résultats plus réguliers, ce qui permettra par la suite de mettre en place une plate-forme d’amélioration.

5. Faites émerger des leaders – Ces leaders sont en première ligne : il s’agit de superviseurs, de chefs d’équipe qui encadrent directement des équipes terrain. Ces personnes sont les plus influentes dans votre entreprise car elles sont souvent en poste depuis longtemps et ont une grande influence sur la culture de l’entreprise. Les équipes terrain font généralement plus confiance et écoutent davantage leur N+1 que toute autre personne au sein de l’entreprise.
– Malheureusement, ces Leaders n’ont souvent pas d’outils ou de formation en matière de leadership et ne sont pas engagés dans les processus de changement. En donnant à vos Leaders les outils et les compétences nécessaires pour diriger efficacement leurs équipes et favoriser l’amélioration, vous libérerez les cadres supérieurs de la gestion de problèmes quotidiens. Ainsi, vous maximisez les chances de réussite et de pérennité de votre transformation Lean.

6. Définir des mesures simples et claires qui peuvent être améliorées quotidiennement – Souvent, les indicateurs clé de l’entreprise sont complexes à comprendre et ne sont mesurés qu’une fois par mois pour les faire apparaître dans les rapports financiers. Sur le lieu de travail, là où la valeur client est créée, il n’y a souvent pas d’autres indications que celle de faire sortir les commandes urgentes du jour.
– Il faudrait plutôt élaborer des indicateurs simples pour la sécurité, la qualité, la livraison, la production et les coûts, qui peuvent être mesurés chaque jour, et même plusieurs fois par jour, qui sont facilement compris et pris en compte par les équipes. Cela permettra de s’assurer que les problèmes sont traités chaque jour, plutôt que des semaines après lors de l’examen des résultats financiers.

7. Obtenir les bonnes ressources – une transformation Lean Manufacturing n’est pas facile. Les collaborateurs de votre entreprise sont probablement déjà très occupés. Vous devez donc disposer des ressources nécessaires pour que votre transformation ait un élan suffisant. Il s’agira généralement d’un mélange de ressources externes, telles que TXM pour fournir l’expertise, le coaching et la gestion de projet, et de ressources internes qui peuvent conduire le changement et mener à bien les actions clés en interne.
– N’oubliez pas, lorsque vous mettez en place une transformation Lean, votre objectif n’est pas de faire comme Toyota. Toyota est une entreprise spécifique qui occupe une position particulière sur un marché concret, l’industrie automobile mondiale. Par conséquent, à moins que vous ne soyez vous aussi un constructeur automobile mondial cherchant à dominer le marché intermédiaire des voitures, la mise en œuvre du Lean ne consiste pas à imiter Toyota au point d’apprendre toute une série de mots japonais !!
– La mise en œuvre réussie du Lean Manufacturing consiste plutôt à APPRENDRE de Toyota et à adapter les outils, les principes et les philosophies pour créer votre propre système de gestion pour votre propre entreprise.

 

Quelle est la différence entre le Lean Manufacturing, l’Amélioration Continue et l’Excellence Opérationnelle?

Souvent, nous voyons ces trois termes utilisés de manière interchangeable. En particulier, le responsable au sein de votre entreprise du programme Lean peut être appelé Lean Manager, ou Responsable de l’Amélioration Continue ou Responsable de l’Excellence Opérationnelle.

Quelle est donc la différence ? S’agit-il de la même chose ou de méthodologies distinctes ? Pour vous éclairer, voici notre point de vu chez TXM :

Le Lean Manufacturing est un système de management des opérations : c’est un ensemble d’outils et de principes utilisés pour gérer les activités de une entreprise afin de parvenir à des niveaux de performance supérieurs.

L’amélioration continue est un élément de la culture d’entreprise : cela signifie que la culture de votre entreprise encourage le personnel à toujours chercher des moyens d’améliorer les performances. Le Lean est l’approche que la plupart des entreprises utilisent pour créer une culture d’amélioration continue, bien que le Six Sigma et l’ancienne approche de Gestion de la Qualité Totale aient également été utilisés pour construire une culture d’amélioration continue.

L’Excellence Opérationnelle est un résultat : Ce qu’elle signifie est vraiment quelque chose que Vous définissez. Qu’est-ce qu’une excellente performance opérationnelle pour votre entreprise ? Le Lean vous permet d’atteindre l’Excellence Opérationnelle, mais ce n’est pas la seule approche que vous pourriez appliquer. Par exemple, les technologies Industrie 4.0 et d’autres méthode d’amélioration telles que Agile ou Six Sigma peuvent être appliquées dans le cadre de l’objectif d’atteindre l’excellence opérationnelle.

 

Quelle est la différence entre la production traditionnelle et Lean Manufacturing?

La différence majeure entre la fabrication traditionnelle et le Lean manufacturing réside dans un état d’esprit et une façon de penser totalement différents à l’égard des clients. Nous avons décrit ci-dessous les principales caractéristiques de ces deux manières de concevoir et de gérer les processus de production.

 

Traditionnelle

La production est déterminée par les prévisions de ventes (Push Manufacturing ou Flux poussé)

Les problèmes sont perçus négativement

Les en-cours sont considérés comme une phase normale d’opération dans le processus de production

Il faut améliorer le système et ne pas tenir compte de tous les types de gaspillages dans le processus.

Le management est le principal moteur du changement.

Si un processus fonctionne, il n’est pas nécessaire de le modifier.

Le travail standardisé (des opérateurs effectuant la même tâche de la même manière) n’existe que dans les documents administratifs que l’on sort uniquement lors des audits normatifs, rarement dans la pratique.

Se concentre sur la formation et espère que les opérateurs ne feront pas d’erreurs.

La pensée systémique est souvent ignore ou est incapable de voir les énormes opportunités d’amélioration.

Lean

La production est déterminée par la demande des clients (Pull Manufacturing ou Flux tiré)

Les problèmes sont considérés comme des opportunités d’amélioration, souvent grâce à l’analyse des causes racines.

Les en-cours montrent qu’un processus doit être amélioré et constituent un type de gaspillage à éliminer.

Améliorer le système en éliminant le gaspillage et en améliorant les processus actuels.

Tout le monde est responsabilisé, formé aux principes du Lean et encouragé à chercher des solutions pour améliorer les processus.

Toujours à la recherche de nouvelles manières d’améliorer les processus.Tout le monde effectue la même tâche de la même manière jusqu’à ce qu’une meilleure procédure soit découverte ; ensuite, tout le monde effectue la tâche de la nouvelle manière améliorée.

Se concentre sur le développement de processus éprouvés par rapport aux erreurs.

Considère l’entreprise comme une série de chaînes de valeur interdépendantes qui peuvent et doivent s’améliorer.

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