Le choix des produits à commercialiser et de ceux à ne pas commercialiser est l’une des décisions marketing les plus importantes que doivent prendre la plupart des entreprises de fabrication et de distribution.
Le développement et la mise sur le marché d’une gamme de produits répondant au mieux aux besoins des clients sont essentiels au succès de toute entreprise axée sur les produits.
La gestion active de cette gamme de produits et son adaptation aux besoins changeants des clients constituent une fonction essentielle dans ces entreprises.
Malheureusement, je constate que, dans de nombreux cas, les entreprises ne disposent d’aucun processus formel de gestion des produits. Les gammes de produits s’étoffent de manière désordonnée et font rarement l’objet d’un examen formel. Cela entraîne inévitablement des stocks excédentaires, des dépréciations, des pertes et des retards de livraison.
Gestion de produit – Pourquoi les choses tournent mal
Les nouveaux produits sont lancés pour toutes sortes de raisons. Il peut s’agir de répondre à un besoin spécifique des clients, de contrer l’offre d’un concurrent, d’introduire une innovation sur le marché ou encore de proposer une gamme plus large aux clients existants (le fameux « guichet unique » tant redouté).
Malheureusement, dans de nombreuses entreprises, je constate que ces décisions sont prises en permanence et à tous les niveaux de l’organisation. Il en résulte que le nombre de produits proposés ne cesse d’augmenter au fil du temps…
Le problème est aggravé par le fait que les entreprises suppriment ou arrêtent rarement la commercialisation de leurs produits.
Il est difficile d’arrêter la commercialisation d’un produit.
Les clients peuvent s’attacher fortement à leurs anciens produits ; ceux-ci génèrent inévitablement un certain chiffre d’affaires et leurs marges peuvent être intéressantes. De plus, la coordination entre l’arrêt progressif d’un ancien produit et le lancement d’un nouveau peut s’avérer complexe et comporte un risque élevé de stocks obsolètes.
Il en résulte que de nombreuses entreprises proposent des gammes de produits très étendues. Il n’est pas rare que nous travaillions avec des entreprises dont les ventes cumulées de 50 % de leur gamme de produits représentent moins de 1 % de leur chiffre d’affaires total.
Pourquoi une mauvaise gestion des produits pose problème
Alors, quelle importance si vous proposez 1 000 références qui ne représentent que 1 % de votre chiffre d’affaires ? Au moins, elles génèrent un certain chiffre d’affaires. Les clients pourraient également apprécier le fait que vous ayez en stock le joint de culasse d’un camion Bedford de 1968, et votre équipe commerciale estime que la diversité de votre gamme est un facteur clé de la fidélité des clients à votre entreprise.
Le problème réside dans le fait qu’il existe une corrélation directe entre le nombre de références que vous détenez en stock et le volume total de vos stocks. Plus vous stockez de références, plus vos stocks sont susceptibles d’être importants. Il est également probable que plus le chiffre d’affaires annuel d’un produit est faible et plus la fréquence d’achat est basse, plus le niveau de stock que vous devrez maintenir sera élevé (en termes de couverture en jours).
Les ventes d’articles à faible volume ont tendance à être volatiles et imprévisibles, avec de longues périodes de ventes faibles, voire inexistantes, entre des commandes importantes mais peu fréquentes. Cela signifie que, lorsqu’un produit est commandé, le stock est souvent insuffisant et le client est déçu. Des coûts supplémentaires sont alors engagés pour accélérer la livraison de l’article en rupture de stock. De plus, il est difficile de suivre une large gamme de produits, et la perte d’un client ou une évolution du marché ou de la technologie peut facilement rendre un produit complètement obsolète.
En résumé, une mauvaise gestion des produits entraîne une expansion galopante de votre gamme, ce qui augmente vos stocks et détourne des capitaux qui pourraient être affectés à des usages plus productifs. Cela se traduira également par des retards de livraison et une hausse des coûts liés aux frais d’expédition accélérée, aux frais d’entreposage et aux dépréciations continues des stocks à rotation lente et obsolètes.
C’est ici que réside la responsabilité en matière de gestion des produits
La première étape pour résoudre les problèmes liés à votre gamme de produits consiste à reconnaître que la gestion de produit est une fonction à part entière au sein de votre entreprise, dont quelqu’un doit assumer la responsabilité.
Dans les grandes entreprises, il est courant de nommer des chefs de produit pour les gammes clés.
La gestion de produit doit être considérée comme une fonction marketing, chargée de la conception, de la promotion et du positionnement de chaque produit, plutôt que comme un rôle commercial uniquement axé sur l’obtention de la prochaine commande. Dans les petites entreprises, la gestion de produit peut relever du développement de produit ou du marketing, mais quelqu’un doit être clairement responsable de la gestion de la gamme de produits.
Comprendre votre gamme de produits
La première étape pour améliorer la gestion de vos produits consiste à bien comprendre votre gamme de produits. En 1896, un économiste italien du nom de Vilfredo Pareto a rédigé un article démontrant qu’environ 80 % des terres italiennes appartenaient à 20 % de la population. Ce phénomène est depuis connu sous le nom de « principe de Pareto » ou « règle des 80/20 ». Ce que l’on sait moins, c’est que Pareto a ensuite émis l’hypothèse que 20 % des gousses du potager contenaient 80 % des petits pois ! Depuis 1896, il a été démontré que le principe de Pareto s’applique à de nombreuses situations.
L’une de ces applications consiste à mieux cerner votre gamme de produits. Ainsi, une première étape peut simplement consister à répertorier tous vos produits dans un tableur et à les classer en fonction de leur contribution au chiffre d’affaires ou aux bénéfices. Vous constaterez, à l’instar de M. Pareto, qu’un nombre relativement restreint de produits génère l’essentiel du chiffre d’affaires et des bénéfices de votre entreprise, tandis qu’à l’autre extrémité de votre gamme, un grand nombre de produits ne font qu’encombrer votre entrepôt et prendre la poussière.
Une méthode plus affinée pour analyser votre gamme de produits consiste à utiliser le « tamis de Glenday », mis au point par Ian Glenday et décrit dans son ouvrage « Lean RFS ». Ian recommande de classer tous les produits en fonction de leur chiffre d’affaires ou de leur marge, puis de les répartir en quatre catégories :
Produits verts
Les produits verts représentent 50% du profit des ventes.
Ces articles doivent toujours être en stock et régulièrement réapprovisionnés ; ils ne doivent en aucun cas être en rupture de stock.
Produits jaunes
Les produits jaunes représentent quant à eux 45% des ventes.
Ces produits doivent rester en stock, mais dans la mesure du possible, vous pourriez les harmoniser avec les produits « verts » grâce à de simples modifications au niveau de l’emballage ou du design.
Produits bleus
Les produits bleus sont 4% des ventes.
Ces produits doivent eux aussi être associés, dans la mesure du possible, à des articles de la catégorie « Jaunes » ou « Verts ». Vous devriez commencer à vous demander si ces produits doivent faire partie du stock permanent ou si vous pouvez les acheter ou les fabriquer sur commande.
Il convient de réexaminer régulièrement s’ils doivent rester en stock ou s’ils doivent être définitivement retirés de la vente.
Produits rouges
Les produits rouges représentent le dernier pourcentage sur toutes les ventes réalisées.
Ce sont ces produits que vous devriez vous efforcer activement d’éliminer de votre gamme, soit en orientant vos clients vers d’autres produits, soit en vous retirant tout simplement de ces marchés et en abandonnant ces clients.
L’idée de se détourner de certains clients ou marchés choque vraiment certaines entreprises, mais si ces clients ou marchés ne représentent qu’une fraction de 1 % de votre activité, les conséquences sont minimes. Il est également probable que le coût lié à la gestion de ces clients dépasse les bénéfices que vous en tirez, même si la marge sur ces produits semble très intéressante.
Le meilleur moyen d’éviter les produits obsolètes est de ne pas les commercialiser dès le départ.
Les produits sont mis sur le marché pour toutes sortes de raisons, qui ne sont pas toujours valables. De nombreuses entreprises me racontent l’histoire de produits commandés en gros parce qu’un client en avait passé une commande, mais que celui-ci n’en a pas commandé de nouveau par la suite ou s’est tourné vers un autre fournisseur.
Toute entreprise a besoin d’un processus formel pour lancer de nouveaux produits et retirer les anciens. Le processus de lancement de nouveaux produits doit s’appuyer sur une justification commerciale claire. Cette justification doit aller au-delà des ventes et des bénéfices potentiels générés par les nouveaux produits pour prendre en compte : l’impact éventuel sur les autres produits de votre gamme ; les stocks ou autres ressources nécessaires ; les raisons pour lesquelles les clients choisiront votre produit plutôt qu’une alternative (y compris vos propres produits concurrents) ; la réaction probable de la concurrence ; ainsi que les autres risques encourus par l’entreprise.
Le processus de gestion de l’obsolescence des produits doit s’appuyer sur des règles strictes concernant l’écoulement des stocks des anciens produits, en particulier lorsqu’ils sont appelés à être remplacés par une nouveauté. Par exemple, le calendrier de promotion du nouveau produit doit laisser suffisamment de temps pour liquider les stocks de l’ancien modèle. Il est peu probable que les clients souhaitent acquérir l’ancien produit une fois informés des avantages du nouveau, ce qui risquerait de vous laisser avec des stocks obsolètes sur les bras.
De même, l’approvisionnement en nouveau produit doit faire l’objet d’une planification minutieuse afin de garantir un niveau de stock suffisant au moment du lancement et de répondre à la demande continue de la clientèle. Enfin, votre processus doit définir clairement le sort réservé aux stocks résiduels des anciens produits, pour éviter qu’ils ne s’éternisent dans vos entrepôts ou ne concurrencent les ventes du nouveau produit.
Pourquoi je n’aime pas les « guichets uniques »
De nombreuses entreprises se targuent d’offrir à leurs clients une solution « tout-en-un » (ou un guichet unique), aspirant ainsi à répondre à tous les besoins potentiels de ces derniers. À mon sens, cette approche du marketing et de la gestion de produits témoigne d’une certaine facilité.
En réalité, les clients feront toujours appel à différents fournisseurs pour des produits et services variés. En vous positionnant comme un fournisseur « tout-en-un », vous ne parviendrez jamais à satisfaire l’intégralité de leurs besoins. Au contraire, votre client — habilement encouragé par votre équipe commerciale — risque de vous entraîner à fournir une gamme de produits toujours plus vaste, de plus en plus éloignée de votre cœur de métier et que vous ne serez guère en mesure de prendre en charge correctement.
Inévitablement, à mesure que vous vous éloignez de votre cœur de métier, votre compréhension des produits que vous achetez et vendez s’amenuise. Vous introduirez davantage de produits « bleus » et « rouges » dépendants d’un client unique ; lorsque les concurrents spécialisés dans ces nouveaux domaines réagiront, vous risquez non seulement de perdre ce nouveau marché, mais aussi de vous retrouver avec des stocks obsolètes sur les bras.
Parfois, il est plus bénéfique pour votre entreprise comme pour votre client de savoir dire « non » avec courtoisie et d’orienter ce dernier vers un autre fournisseur spécialisé dans le domaine en question.
Conclusion
Une gestion efficace des produits est une fonction essentielle pour toute entreprise commercialisant des produits.
Il s’agit d’une fonction distincte, centrée sur la gestion de votre gamme de produits, qui vise à garantir que vous ne vendez que les articles apportant une valeur maximale à vos clients et générant un rendement optimal pour votre entreprise.
Une gamme de produits bien gérée permet de s’assurer que vous disposez toujours des stocks adéquats au bon moment, garantissant ainsi à vos clients une livraison fiable, complète et ponctuelle. Elle permet également d’optimiser la rentabilité et le volume des ventes tout en maintenant les stocks au niveau minimal requis.
