Client ATCO

Conception d’une nouvelle usine pour ATCO, fabricant de bâtiments modulaires

L’application des principes Lean dès la conception d’un nouveau site industriel ne peut que maximiser le retour sur investissement. Cette vidéo décrit le travail que l’équipe TXM a entrepris avec ATCO Structures and Logistics pour s’assurer que leur nouvelle usine était orientée Lean Manufacturing dès le départ. Cela a permis de réaliser des économies considérables, augmenter la capacité de production et réduire les coûts d’exploitation et les délais.

Client Truma Ltd

L’optimisation des processus entraîne l’augmentation de la production

Le beau site industriel de Truma

Le contexte

Truma est l’un des principaux fabricants mondiaux de systèmes de climatisation, de chauffe-eau et d’air chaud pour camping-cars et caravanes. Son site industriel doit faire face à une demande croissante tout en haussant la qualité du produit et améliorant les résultats.

Le défi

Truma voulait de l’aide pour créer une ligne de production capable de répondre à une demande en forte croissance. Les challenges étaient les suivants :

  • Augmenter considérablement la capacité de production pour répondre à la demande future et rendre le processus de fabrication évolutif
  • Réduire considérablement la variation de la production au sein de l’équipe
  • Augmenter la qualité du travail et standardiser la qualité du produit
  • Optimiser les niveaux de stock requis pour répondre à la demande future sans avoir besoin d’expansion supplémentaire

La solution

Notre Consultant TXM a animé une équipe pluridisciplinaire chez Truma afin de concevoir un nouveau processus de fabrication optimisé. En commençant par la cartographie actuelle de la chaîne de valeur, et en se concentrant sur les étapes inutiles, le dénivellement entre les étapes et les problèmes de flux, l’équipe Truma a ensuite développé une chaîne de valeur idéale.

La chaîne de production a été optimisée pour gérer l’augmentation de la demande.

En partant de la chaîne de valeur idéale, l’équipe a ensuite repensé l’implantation afin d’améliorer le flux de travail et l’approvisionnement en matériaux. Un facteur clé était d’avoir la capacité de répondre à la demande, sans ajouter de stock inutile ni de personnel supplémentaire.

Avec le support de notre Consultant, l’équipe Truma a mis en œuvre le nouveau flux de travail. Une attention particulière a été portée au coaching des chefs d’équipe pour les aider à former leurs équipes et résoudre les problèmes au quotidien, en veillant

Un espace de travail propre, rangé et sécurisé avec une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.

à ce que les actions correctives soient appliquées immédiatement.

Les stations de travail ont été repensées, et un système de réapprovisionnement Kanban a été implémenté de manière à minimiser la nécessité pour les opérateurs de quitter la ligne.

Les résultats

Malgré un contexte 2021 difficile, l’équipe Truma a créé une nouvelle ligne de production avec les résultats suivants :

  • Augmentation de la production de 40 % avec la même équipe
  • Utilisation de 60 % d’espace en moins
  • Amélioration de la qualité des produits et réduction des variations
  • Amélioration de l’engagement du personnel

TXM est un cabinet de conseil en Excellence Opérationnelle avec des bureaux en France, au Royaume-Uni, en Amérique du Nord, en Australie et en Chine. Nous vous aiderons à rationaliser votre entreprise et à atteindre vos objectifs. Contactez TXM dès aujourd’hui !

Client Earlee Products

Localisation Australie

Optimiser la transformation d’aliments : une démarche d’excellence opérationnelle

Earlee Products crée des ingrédients et transforme des produits alimentaires depuis 30 ans.

La société se concentre sur l’amélioration du goût, de la texture ou de l’attrait visuel des produits alimentaires, l’amélioration de la rentabilité de la fabrication, l’offre d’alternatives plus propres et plus durables et la garantie de la sécurité, de la qualité et de la fonctionnalité des aliments.

Le défi

Earlee Products fabrique une large gamme de gammes de produits alimentaires pour différents clients. Cela signifie que les lignes de production sont fréquemment modifiées tout au long de la journée, ce qui peut perturber les équipes de travail et le flux de travail. La production humide et sèche sont des processus complètement différents impliquant des changements longs et chronophages. L’entreprise souhaitait rationaliser ces processus afin de réduire les délais de changement, les délais de production et les déchets. Elle a donc fait appel à TXM.

Notre Consultant a travaillé aux côtés d’Earlee Products pendant 16 mois pour mettre en œuvre des améliorations de processus basées sur les principes du Lean et de l’Excellence Opérationnelle.

Production humide chez Earlee Products.

Lorsque notre Consultant a commencé son travail dans l’entreprise, aucun département n’avait une réelle compréhension du Lean et de ses avantages. Obtenir l’adhésion des employés allait donc être cruciale pour la réussite du projet.

Notre Consultant a découvert que les départements fonctionnaient comme des silos ; ils ne se parlaient vraiment que lorsqu’il y avait un problème à résoudre. La communication cloisonnée pouvait créer un obstacle considérable à la réussite du projet, de sorte que le personnel de tous les départements devrait être engagé.

Production sèche chez Earlee Products.

Le support TXM

La pensée Lean est une méthodologie qui peut être appliquée à la transformation des aliments en concentrant le personnel sur la rationalisation des flux de travail de manière à offrir plus de valeur tout en éliminant le gaspillage.

La « cartographie des flux de valeur » a été utilisée pour identifier les départements et leurs canaux de communication, ce qui a encore mis en évidence le manque de communication entre les départements. La session de cartographie a ensuite identifié quels produits limiteraient les changements de lignes de processus et quels travaux devaient être priorisés chaque jour.

TXM a créé un programme de cours accéléré pour les employés, qui leur a permis de comprendre le Lean et ses avantages. Chaque employé a suivi une session de formation de 40 minutes. Les responsables de tous les départements ont été réunis pour démontrer comment ils contribueraient à la transformation.

Cet apprentissage accéléré a permis à l’entreprise de monter assez rapidement en puissance. Le directeur des opérations a été nommé « responsable d’Excellence Opérationnelle » et ses chefs d’équipe ont pris le relais dans leurs départements. Des routines de communication ont été introduites pour favoriser le flux d’information au sein des équipes.

Tous les départements tiennent maintenant des réunions rapides et quotidiennes autour d’un outil de gestion visuelle. Des normes de travail améliorées ont été introduites avec la charge de travail répartie entre les différentes équipes.

Chaque département dispose désormais de son propre animateur d’amélioration continue et une initiative d’amélioration ​​est développée chaque mois afin de poursuivre le chemin vers l’excellence opérationnelle et de responsabiliser les employés dans la nouvelle culture.

Les résultats

Le support TXM a apporté des améliorations opérationnelles remarquables :

  • DIFOT (le nombre de commandes livrées complètes et à temps) est passé de 70 à 98% en 9 mois.
  • Les rôles commerciaux ont été réalignés.
  • Les déchets de production ont diminué de 50 % au cours des 18 derniers mois.

Selon Michael D’Allura – responsable commercial chez Earlee Products : « Le consultant TXM était un mentor enthousiaste qui a su emmener toute notre entreprise vers l’Excellence Opérationnelle. Il a construit de solutions durables et significatives pour notre équipe, permettant un environnement d’amélioration continue. »

Client SDS Protection

Localisation Surrey, UK

SDS est un spécialiste en matière de protection permanente de surfaces murales et ensembles de portes. SDS collabore avec les architectes et la construction pour fournir des ensembles de portes post formés en PVC pour les hôpitaux, les écoles, les laboratoires ou les salles de cinéma. SDS a quatre décennies d’expérience dans la fabrication de ces ensembles de portes hautement spécialisées.

SDS fabrique des ensembles de portes pour tous les types d’applications médicales, comme cet hôpital privé de Londres.

La demande pour les portes SDS continue de croître rapidement dans la situation actuelle en raison de leur produit hygiénique, agréable à regarder, facile à entretenir et durable. Les ensembles de portes encapsulés thermoplastiques de SDS se retrouvent même dans les environnements les plus exclusifs.

Ce dans ce contexte que notre consultant TXM a travaillé aux côtés des équipes de SDS pour transformer leurs opérations industrielles sur deux sites en doublant la production.

Le Défi

Les ateliers SDS avaient besoin de l’expertise TXM pour réaménager les usines afin d’obtenir un meilleur flux et une plus grande synergie entre les différentes cellules de travail.

La société SDS avait atteint sa limite de capacité et avait besoin d’aide pour aller de l’avant. SDS cherchait à regrouper ses équipes de fabrication sous un même toit mais n’y voyait pas la manière d’y arriver sans une aide extérieure.

La Solution

SDS avait besoin d’un moyen de passer de la production à base de cellules à un flux monobloc, TXM a pu créer un flux monobloc avec une réimplantation des ateliers. Ci-dessus, un poste de travail après le projet.

Notre consultant a analysé les processus de bout en bout, de la réception de la commande à la livraison des produits finis. Cette cartographie a mis en évidence les goulots d’étranglement et les sources d’inefficacité.

Il a ensuite constitué une équipe de travail impliquant le directeur des opérations, le superviseur de la production, le chef d’équipe, un opérateur à haut potentiel de développement, un ingénieur et un dessinateur. L’équipe de travail a élaboré le plan d’action pour atteindre les objectifs fixés. Cela comprenait le réaménagement des installations, l’introduction de tableaux de management visuel et l’implémentation de techniques de gestion des en-cours de production.

La nouvelle implantation des installations a intégré les deux équipes de fabrication sous un même toit. Cette nouvelle disposition nécessitait moins de rayonnage, moins de mouvement de matériaux, exigeait un encombrement réduit et un coût global minimisé.

Notre consultant a coaché ​​un nouveau «Lean Champion» chez SDS pour aider à maintenir la transformation sur la bonne voie. Le rôle du Lean Champion est de guider et de conduire la transformation pendant que le consultant TXM n’est pas sur place. Le champion fournit un point de référence pour l’avancement du projet.

Les Résultats

  • Deux sites fusionnés en un seul permettant un meilleur flux de produits et éliminant un coût de transport non négligéable.
  • Un flux monobloc sur toute la chaîne de production, y compris la préparation des cellules, le formage, le collage et la finition des cellules.
  • Une plus grande capacité de production grâce à une taille des lots réduite, moins d’en-cours de production et moins de défauts
  • La nomination d’un champion Lean a eu des effets positifs sur la culture chez SDS, améliorant le moral et la sécurité dans l’usine.

TXM Lean Solutions est un cabinet de conseil mondial en excellence opérationnelle avec des bureaux en France, Royaume-Uni, Australie, États-Unis, Canada et Chine. Besoin d’aide pour rationaliser votre Entreprise? Contactez TXM dès aujourd’hui!

Client CITYNOX

Localisation Alès, France

CONTEXTE

Les distributeurs de gel hydroalcoolique ILONA prêts à l’expédition

CITYNOX est une société spécialisée dans la conception et façonnage de produits en INOX principalement destinés au mobilier urbain. Basée à Alès (Gard), CITYNOX opère sur son site industriel de 4500m² et emploie 40 collaborateurs.

L’éclatement de la crise sanitaire du COVID-19 a généré une forte chute d’activité pour CITYNOX. La société a su réagir et a mis son talent et dynamisme à contribution pour créer un distributeur de gel hydro alcoolique en INOX appelée ILONA qui connait un succès spectaculaire.

Loin de s’arrêter là, CITYNOX a décliné le produit en version ALU et actionnement par éléments plastiques : ILONA BLACK EDITION.

La demande de distributeurs ILONA BLACK EDITION a explosé suite au déconfinement en France

LE CHALLENGE

Avec de dizaines de milliers d’unités précommandées, ILONA BLACK EDITION est très attendu sur le marché dans le cadre du déconfinement. En effet, nombreuses entreprises et commerces retournent au travail et doivent s’adapter aux nouveaux protocoles d’hygiène.

Contrairement à ILONA, ce nouveau produit est 100% sous-traité. Une douzaine de sous-traitants sont impliqués, certains portant de technologies ne faisant pas partie du core-business CITYNOX, avec des capacités industrielles complètement différentes. C’est là que TXM est intervenu !

NOTRE REPONSE

Notre Consultant a mis en place le dispositif TXM Accelerated Production Plan (APP).

Ce dispositif a été conçu dans le contexte de la crise du COVID-19 pour répondre au besoin de bon nombre d’entreprises qui lancent des produits complémentaires à leur offre de base et qui font face à une demande très forte dans des délais extrêmement courts.

Les corps des distributeurs sur la ligne de revêtement de surface

Dans le cadre du projet ILONA BLACK EDITION, l’attention a été portée tout d’abord à la mise en place accélérée d’une supply-chain entre les différents fournisseurs, avec une définition précise des flux logistiques monitorée en temps réel.

L’harmonisation des capacités de production des différents fournisseurs, la recherche de solutions de sourcing complémentaires et le pilotage de la montée en cadence ont permis de démarrer la production au plus vite sans compromettre la qualité du produit.

Notre Consultant a notamment mis en place :

  • Une structure projet avec des rôles et responsabilités bien définis
  • Des outils de management visuel simples, permettant aux équipiers projet de partager les informations en temps réel et d’aller à l’essentiel
  • Un suivi proactif de l’avancement et la mise en place d’actions correctives le cas échéant
  • Un système de priorisation, arbitrage et prise de décisions opérationnelles en accord avec les drivers projet
  • La supervision directe des sites de finition et emballage
  • Un report flash quotidien destiné au Management CITYNOX

LE TÉMOIGNAGE DE NOTRE CLIENT

Le projet a permis à CITYNOX de sécuriser la tenue des délais et de réussir la montée en cadence des sous-traitants de manière homogène et organisée.

Lisez ci-après le témoignage du Dirigeant de CITYNOX Mr Déric Russier à propos du projet et de la valeur ajoutée de TXM :

ANGEL : Déric, racontez-nous la genèse du projet ILONA BLACK EDITION.

DERIC : Pendant le confinement nous avons conçu un distributeur de gel hydro alcoolique en INOX qui est notre matériau de prédilection. Suite à la forte demande, nous avons décidé de décliner le distributeur en version ALU thermo laqué, c’est ainsi que ILONA BLACK EDITION est née. Par contre, notre souhait était de sous-traiter complètement la production de la version BLACK de manière à préserver notre capacité industrielle en vue du retour de nos clients « historiques » après le deconfinement.

Pour cela nous avions besoin de quelqu’un qui nous aide à piloter une douzaine de fournisseurs et tout cela dans un temps record. Il fallait monter en pleine cadence alors que nous venions à peine de finaliser les dessins des composants à faire fabriquer par nos sous-traitants !

ANGEL : Et pourquoi TXM ?

DERIC : Nous connaissions déjà TXM mais pas forcément sur ce type d’activité. Nous les avons consultés et ils ont immédiatement compris ce dont on avait besoin et ils se sont mobilisés très rapidement, nous nous sommes rencontrés un samedi et dès le lundi suivant une équipe projet était en place.

ANGEL : Et qu’est-ce que TXM a apporté ?

DERIC : La dynamique projet, l’orientation au résultat, l’engagement du consultant, la mise en place d’outils de management visuel simples, par exemple le planning journalier de chaque composant, qui était mis à jour en temps réel et qui permettait à l’équipe projet d’avoir une vision partagée sur les goulots d’étranglement. Les priorités étaient ainsi dispatchées chez nos sous-traitants.

ANGEL : Quel a été le résultat ?

DERIC : Nous avons réussi à faire monter en cadence nos sous-traitants et nous avons pu répondre au pic de demande suite au déconfinement. Notre Direction Technique a pu se consacrer au développement de nouvelles versions du produit et nous avons élargi notre offre.

ANGEL : Comme Albert Einstein disait « derrière chaque obstacle se cache une opportunité ». CITYNOX a su la trouver, et avec l’aide de TXM, en a fait une belle réussite. Félicitations Déric, et à très bientôt pour de nouvelles aventures !

Client Broadfix

Localisation Hereford, Herefordshire, UK

Broadfix est un fabricant britannique de cales en plastique pour le bâtiment. Il y a douze mois, Broadfix faisait face à des coûts de fabrication en hausse, à des stocks élevés et à cinq pages de lignes de commande en en retard de livraison. Il semblait que la seule façon de traiter le problème était d’investir dans plus de machines de moulage plastique et peut-être dans de plus grands locaux.

Les dirigeants de Broadfix ne savaient pas à quoi s’attendre lorsqu’ils ont assisté au séminaire gratuit « Le Lean pour les Petites et Moyennes Entreprises » présenté par TXM. Cependant, ils ont été inspirés par cet événement et ont vu une issue possible pour les défis commerciaux auxquels ils étaient confrontés. Ils ont donc demandé à TXM de visiter leur site et de procéder à un premier examen.

Notre consultant a vu un énorme potentiel d’amélioration et le déploiement Lean qui en a résulté a donné des résultats spectaculaires. En fait, l’investissement de Broadfix dans les services de TXM a été entièrement remboursé en six semaines grâce à des réductions des coûts en agences d’intérim. En plus de cela Broadfix a vu une réduction de 25% des stocks et leurs commandes en retard ont chuté de 80%.

En outre, l’entreprise répond maintenant à demande avec leurs machines de moulage d’injection existantes en raison de temps d’arrêt plus faible et des changements plus rapides et a créé de l’espace dans l’usine pour continuer à croître.

Découvrez ce que l’un des dirigeants a à dire sur l’expérience de travailler avec TXM dans cette étude de cas Lean en vidéo.

Client Les Herbes de Chenevière

Localisation Rhône-Alpes, France

Contexte

Les Herbes de Chenevière est une exploitation familiale spécialisée dans la culture d’herbes aromatiques fraîches située dans la Vallée du Rhône, en France.

La production des Herbes de Chenevière est destinée aux industriels qui conditionnent en barquettes pour la grande surface ou pour la restauration ainsi qu’à des grossistes sur les marchés nationaux. Les commandes sont livrées sur 24h pour toute la France.

 

Le défi

Présente sur le marché depuis plus de 20 ans, Les Herbes de Chenevière a connu une forte croissance depuis les années 2010 qui l’a conduite à grossir les effectifs. En effet, la culture et la transformation de plantes aromatiques sont des activités à forte demande de main-d’œuvre, et le défi consiste à poursuivre la croissance tout en gagnant en efficacité.

 

La solution TXM

Le Lean Manufacturing est parmi les méthodologies les plus répandues au monde pour améliorer la performance des opérations dans n’importe quel type d’industrie.

Contrairement à quelques idées reçues, une Exploitation Agricole n’est pas une exception et, avec la bonne approche, elle peut aussi faire énormément de progrès en productivité, réduction de la fatigue et maîtrise de la qualité.

Regardez les témoignages du chef d’entreprise Ruben Deaux, de la responsable de production Amandine Salard et du responsable agronomique – Samuel Rello.

 

Entretien avec le chef d’entreprise – Ruben Deaux

Le Dirigeant de la Société évoque les raisons pour lesquelles il a décidé de confier à TXM un programme Lean et les résultats obtenus à plusieurs niveaux.

 

Entretien avec la responsable de production – Amandine Salard

La responsable de Production nous parle des transformations opérées sur l’activité de Récolte et des principaux défis auxquels l’équipe a fait face lors du projet.

 

Entretien avec le responsable agronomique – Samuel Rello

Le responsable Agronomique établit des analogies entre l’industrie agricole et d’autres secteurs d’activité et explique les nouveaux principes appliqués dans l’activité d’Emballage.

Conclusion

Les Herbes de Chenevière est un excellent exemple d’une implémentation Lean en milieu agricole. Les témoignages du Dirigeant de la Société et des responsables Agronomique et Production présentés ci-dessus montrent comment ce producteur Français d’herbes aromatiques fraîches a réussi une transformation de l’entreprise non seulement en ce qui concerne les résultats opérationnels, mais aussi – et surtout ! – au niveau du changement managérial et culturel.

Client Ferguson Plarre

Localisation Melbourne, Australie

Ferguson Plarre Bakehouses est une importante boulangerie industrielle qui fournit des gâteaux et des pâtisseries de qualité frais tous les jours à une chaîne de plus de 50 magasins de détail. Ferguson Plarre est un excellent exemple d’application du Lean Manufacturing dans l’industrie alimentaire.

Dans cette vidéo, le directeur général de TXM, Tim McLean, interviewe le directeur de Ferguson Plarre, Michael Plarre, à propos de son Lean Journey et des avantages que lui et son entreprise ont obtenus, en particulier grâce à leur utilisation de 5S et de Leader Standard Work.

LIRE LA TRANSCRIPTION

TIM: Ferguson Plarre est une boulangerie industrielle moderne qui fabrique des pâtisseries de grande qualité; elle approvisionne en produits frais chaque jour un réseau de plus de 50 points de vente; aujourd’hui, nous parlons avec Mike Plarre, Directeur des Opérations et la 5ème génération de la famille Plarre à diriger l’entreprise.0

Mike va nous expliquer comment il a réussi à mettre en place le Lean sur un lieu de travail qui n’a presque rien en commun avec les usines automobiles auxquelles le Lean est traditionnellement associé.

TIM: Pour commencer, pouvez-vous nous raconter l’histoire de Ferguson Plarre et ce qui vous a amené à déployer le Lean?

MIKE: Lorsque nous avons commencé à introduire le Lean, on nous a présenté TXM. C’était dans l’ancienne boulangerie, une vieille boulangerie qui fonctionnait en trois équipes 24h/ 24.  Donc, nous avons commencé à nous pencher sur le Lean et à en acquérir une compréhension basique ; à l’époque nous construisons de nouvelles installations, là où nous trouvons aujourd’hui.

Une fois que nous avons emménagé, nous avons réalisé que nos processus étaient bien trop peu performants pour contrôler la qualité du produit et l’efficacité. C’est là que nous avons rencontré Tim et Anthony Clyne (TXM) et ils ont implémenté les bases du Lean. Les 5S ont été fondamentales pour notre apprentissage. Ce sont des principes d’appropriation qui sont maintenant appliqués par les individus plutôt que par les dirigeants.

Ainsi, chaque personne possède désormais son propre espace de travail dans la boulangerie, et cela commence par une pratique de la propreté où chaque chose a sa place et revient à chaque fois au même endroit. Nous sommes actuellement dans une situation où nous ne devons jamais nettoyer la boulangerie en vue d’une inspection, nous nous considérons comme les leaders du secteur.

TIM: Alors Mike, quels sont les principaux changements que TXM vous a aidés à mettre en œuvre?

MIKE: La structure de base dans un premier temps, à savoir le processus des 5s. Il a fallu du temps pour que les gens s’y habituent, mais une fois qu’ils ont compris les 5s, il a été très simple de démarrer nous avons établi des protocoles de réunions et des ordres du jour qui ont couvert tous les sujets clés de notre activité, à savoir la sécurité alimentaire, la santé et la sécurité au travail, la résolution de problèmes et les contrôles de qualité. Lorsque chaque réunion dure cinq ou dix minutes, en fonction du type de réunion, les participants s’engagent pleinement dans ce qu’ils ont à faire et transmettent ensuite les enseignements tirés à leur propre équipe lors d’une réunion de cinq minutes.

TIM: Quel genre d’améliorations avez-vous constaté au niveau des performances de l’usine, Mike ?

MIKE: Nous venions d’une installation relativement petite et compacte, à cet endroit qui était environ quatre fois plus grand. Nous avons commencé à déployer le Lean, ce qui a permis à tout le monde de se focaliser sur un processus précis.

Nous avions beaucoup de pertes de temps, avec des gens qui couraient entre les différents services : ils avaient 65 mètres à parcourir d’un bout à l’autre de l’entreprise pour trouver simplement des outils, des équipements, des ingrédients… Au cours d’une journée, on pouvait perdre 15 à 20 % de notre temps de travail.

Certaines des premières améliorations ont donc consisté à verrouiller les processus, de sorte que tout ce dont nous avions besoin était à portée de main. Ensuite ce fut le processus de management qui consistait à diriger efficacement les lignes : à fixer des délais et à établir des échelles d’efficacité par rapport à ces lignes.

Nous vous avons donc ramené l’efficacité et les procédures dans un modèle Lean. Lorsque les gens venaient travailler, ils avaient tous leurs outils, ils faisaient leur travail et ils passaient à la tâche suivante.

TIM: Comment vous êtes-vous senti lorsque ces améliorations ont commencé à se produire, Mike ?

MIKE: Cela m’a donné une très bonne structure pour travailler avec l’équipe, tout en offrant aux équipes exactement la même structure pour travailler avec leur personnel.

On nous a fourni une voie de communication qui a considérablement simplifié l’activité. Nous commençons maintenant à déployer le même protocole dans les autres domaines de notre entreprise ; nous l’utilisons maintenant dans notre réseau retail et au sein de notre service administratif parce que les canaux de communication sont tellement simples ! Et la boulangerie n’a jamais été aussi propre.

TIM: Les affaires sont avant tout une question de résultats financiers, alors quels ont été les bénéfices globaux pour votre entreprise ?

MIKE: Dans l’ensemble, le lieu est impeccable, c’est un plaisir d’y travailler, il y a beaucoup moins de bruit. Bon quand je dis bruit, il s’agit en réalité de moins de chaos :  c’est organisé, c’est structuré pour tout le monde. Même les jours de forte activité, ce n’est pas chaotique, c’est très calme, très paisible et cela génère de l’efficacité.

Nous avons diminué de 10 % notre masse salariale depuis la mise en place du Lean.

Nous avons réduit nos matières premières de 7 % et nous avons réduit de moitié nos déchets de matières premières en contrôlant les gaspillages hors ligne, de sorte que nous disposons à chaque ligne d’un standard établi par rapport auquel nous nous évaluons chaque jour.

Il est donc très simple pour moi, en tant que propriétaire et directeur de l’entreprise, de passer par chaque département et de voir où nous avons des gaspillages et pourquoi.

Parce que c’est simple : si je vois beaucoup de lignes rouges sur le tableau mais qu’on s’en sort bien, cela signifie qu’il y a eu des problèmes mais que je vais être en mesure de faire un suivi sur un tableau de management visuel et que si j’ai des lignes rouges, je devrais aussi avoir une action corrective en place pour chacune. Grâce à cet outil de gestion, je peux gérer l’entreprise en 10 ou 15 minutes chaque semaine

TIM: pour vous personnellement, quels changements cela a-t-il entraînés ?

MIKE: Cela m’a permis de quitter la partie industrielle et de concentrer mon attention sur d’autres domaines. Mon travail a toujours été à 100 % dans la fabrication, mais au cours des 4 ou 5 dernières années, avec le déploiement du Lean, sur les processus au sein de la boulangerie et en renforçant les principes d’appropriation au sein du personnel, j’ai pu me retirer de la production et me concentrer sur la vente au détail. Donc je me suis fait remplacer pour me consacrer à d’autres tâches

TIM: Donc, se concentrer sur la croissance de l’entreprise et donner le cap à suivre

MIKE: Je ne travaille plus dans l’entreprise, et bien que mon personnel travaille au sein de l’entreprise, ils travaillent sur leurs équipes dans la même direction. Ils ont des stratégies sur 4-5-6 mois pour constituer les équipes dont ils ont besoin pour l’avenir, ce qui leur a permis d’élargir leur champ d’action.

TIM: Ainsi, le déploiement sur Ferguson Plarre a été très axé sur les personnes, comment cela a fonctionné ?

MIKE: Le changement de comportement a probablement été la clé de la mise en place du Lean. Les outils que vous mettez en place sont fantastiques, mais le plus difficile est de faire comprendre aux gens la valeur des outils et de la leur faire reconnaître dans les deux ou six mois qui suivent. Il y a beaucoup de personnes qui se demandent « pourquoi je dois faire cela ? »

Ils n’ont jamais eu à le faire auparavant, mais une fois qu’ils l’ont véritablement installé, qu’ils l’ont fait et qu’ils en récoltent les bénéfices, ils agissent autour de ça. Cela leur simplifie beaucoup la vie, de sorte que si quelqu’un fait une erreur, ne suit pas un processus, le personnel est sur le coup, donc le personnel contrôle complètement le processus.

TIM: Pour certains, le Lean Thinking est réservé aux grandes entreprises automobiles ; Ferguson Plarre prouve que cela est faux.

Mike Plarre a créé une boulangerie de premier rang en investissant à la fois dans les actifs et dans le personnel pour offrir à ses clients des produits frais chaque jour et de qualité exceptionnelle.

Merci pour avoir regardé cette étude de cas sur la transformation Lean de Ferguson Plarre. Veuillez nous contacter si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont vous pouvez transformer votre entreprise.

 

Comment déployer le Lean dans un entrepôt ? Henry Technologies est l’un des principaux fournisseurs internationaux de composants de réfrigération industrielle. Cette étude de cas explique comment le Lean a été introduit chez Henry Technologies pour améliorer la sécurité, la productivité, la précision et le respect des délais de livraison dans leur entrepôt.

Dans cette vidéo, notre Directeur Tim McLean s’entretient avec Jason Owen, le Directeur des Opérations qui a piloté la transformation Lean chez Henry Technologies. Le Lean s’applique aussi bien aux entrepôts et centres de distribution, même s’ils n’ont pas des lignes de production ! Découvrez comment !

 

New call-to-action

 

Transcription de l’étude de cas Henry Technologies

TIM : Comment implémenter le Lean dans un entrepôt sans ligne de production ni traitement ? Et, de par sa nature même, l’endroit est rempli du stock, ce qui est, nous le savons tous, du gaspillage !

TIM : Je m’appelle Tim McLean et voici l’étude de cas Lean réalisée par TXM sur Henry Technologies, fabricant et distributeur international, leader dans les composants pour la réfrigération et la climatisation industrielles.

TIM : Henry technologies fabrique une petite gamme de produits sur mesure en Australie, mais la majeure partie de la gamme de produits est maintenant fabriquée dans leur usine en Chine et distribuée dans le monde entier, y compris via cet entrepôt à Melbourne.

TIM : Je suis avec Jason Owen, directeur de production chez Henry technologies. Nous sommes dans l’entrepôt de Henry technologies pour parler de la façon dont la pensée Lean a transformé les processus quotidiens de l’entrepôt.

TIM : Jason, pour commencer, pouvez-vous me parler du type de défis auxquels Henry Technologies a été confrontée, lorsque vous avez envisagé d’appliquer le Lean dans l’entrepôt ?

JASON : Nous avions beaucoup de goulots d’étranglement, nous avions beaucoup de commandes mais nous n’avions pas la capacité de les traiter. Nous faisons beaucoup d’erreurs parce que nous étions tellement débordés que les gens faisaient de leur mieux, mais nous ne pouvions pas trouver un moyen pour améliorer les choses, réduire les erreurs et de livrer le produit à temps.

TIM : Nous avons d’abord travaillé avec vous dans vos usines de fabrication ici à Melbourne et en Chine. Qu’est-ce qui vous a fait réellement penser que le Lean était la solution pour l’entrepôt ?

JASON : Nous avons pu voir où il y avait des goulets d’étranglement dans la production, sur lesquels nous avons ensuite travaillé et nous avons divisé le travail en plusieurs tâches distinctes et, au lieu de travailler par gros lots, nous avons opté pour un système de flux unitaire et, là où nous le pouvions, nous avons divisé le travail et nous avons pensé que ceci pourrait également fonctionner dans l’entrepôt.

TIM : Quels sont les principaux changements que TXM vous a aidé à mettre en œuvre ?

JASON : Dans l’entrepôt, nous avons fait un réaménagement des postes de picking et nous avons réduit tous les goulots d’étranglement. Nous avons simplement fait en sorte que le flux passe sur les tables de travail ; il y a eu moins de ramassage de produits, donc moins de mouvements physiques ; nous avons donc réduit beaucoup de perte de temps et d’erreurs que nous faisions.

TIM : Vous avez également apporté des changements en termes de rayonnage ?

JASON : Grâce aux supports de stockage dynamiques, l’une des premières choses que nous avons mises en place, le réapprovisionnement de tous les stocks à forte rotation a été tellement plus facile, ce qui a réduit les déplacements par chariot élévateur et les magasiniers peuvent alors ramasser davantage.

TIM : Quels bénéfices en avez-vous tirés ?

JASON : La réduction des problèmes de manutention manuelle lorsque nous avions des palettes en vrac que les gens devaient aller chercher. Il y a eu beaucoup moins de déplacements avec les chariots élévateurs et nous avons défini un seul cariste et nous avons également pu placer les produits lourds à hauteur d’homme.

TIM : Nous appelons cela la « zone ergonomique » ; ainsi nous évitons que nos opérateurs se penchent ou soulèvent des objets. Vous avez pu reconcevoir donc les emplacements picking pour une plus grande sécurité, n’est-ce pas ?

JASON : Oui, et aussi pour les opérateurs les tables de travail sont réglables en hauteur pour s’adapter aux différentes tailles de notre personnel.

TIM : La sécurité et la productivité vont souvent de pair, n’est-ce pas ?

JASON : Plutôt main dans la main, oui

TIM : Il est intéressant aussi votre commentaire sur les produits que vous utilisez tout le temps et qui se trouvent à l’arrière de l’entrepôt. C’est surprenant de voir le nombre de fois que nous constatons cela : « le plus souvent, je prenais effectivement des articles situés dans la partie la plus éloignée de l’entrepôt. »

JASON : Quand nous avons commencé le projet, il semblait insurmontable d’essayer de tout faire comme nous le voulions, mais quand nous avons tout décortiqué, nous avions des personnes attitrées qui pouvaient travailler sur certaines actions, pas à s’occuper de la totalité de la tâche. Ce qui a rendu les choses beaucoup plus faciles et nous l’avons fait en temps voulu.

TIM : Quels conseils donneriez-vous aux autres responsables d’entrepôts qui souhaitent déployer le Lean ?

JASON : Il faut juste commencer quelque part. La première chose que je ferais serait de consulter quelqu’un comme TXM. Établir un plan qui peut se faire par petits pas, peut nécessiter un peu de capital, mais vous devez bien commencer par quelque chose. Des choses comme le tableau de cartes rouge et vert, sont très faciles à mettre en œuvre et très visibles. Et ça c’est juste un excellent début. Ensuite vous pouvez travailler sur votre efficacité ergonomique et des choses comme ça où vous devez dépenser un peu d’argent

TIM : C’est très bien, merci Jason. Henry Technologies offre une gamme complète de produits à des clients importants dans un secteur techniquement exigeant.

TIM : La pensée Lean a permis à l’équipe de l’entrepôt d’améliorer considérablement ses performances ; cela a permis d’améliorer le service client et de réduire les coûts. Merci d’avoir regardé cette étude de cas sur la transformation Lean de l’entrepôt de Henry Technologies. Veuillez contacter TXM si vous voulez en savoir plus sur la façon dont vous pouvez transformer votre entreprise en utilisant la pensée Lean.

Client Haymes

Localisation Ballarat, Australie

Cette étude de cas est republiée dans Grow Your Factory, Grow Your Profits: Lean for Small and Medium Sized Manufacturing Enterprises par Timothy McLean et publiée par Productivity Press.

Le défi

Notre client est un fabricant de peinture de taille moyenne. Il avait beaucoup investi dans un système ERP et utilisait la fonctionnalité MRP de ce système pour planifier sa production. L’utilisation du MRP implique d’abord l’introduction d’une base de données dans votre système pour chaque client, produit, pièces et matières utilisées, et opérations.

En plus, un ensemble de paramètres du programme directeur de production (PDP) est établi, et il génère des données sur la taille optimale des lots, les délais et les besoins en stock de sécurité.

Notre client utilisait ces informations pour élaborer une prévision hebdomadaire et saisissait les informations dans le système ERP. La fonctionnalité MRP opérait pendant la nuit et a programmait le temps de production, les matériaux et les stocks nécessaires pour répondre aux exigences de la prévision.

En termes de Lean Manufacturing, nous appelons cela la planification “push”, où l’approvisionnement en matières premières et les encours sont poussés à l’étape de production suivante en prévision de la demande future. Le problème, bien sûr, était de prévoir la demande pour chaque produit et chaque semaine. Malgré beaucoup d’efforts, un stock élevé et une précision de prévision relativement bonne, le client avait toujours des problèmes de pénurie et de commandes urgentes dans la production.

La solution TXM

En travaillant avec TXM, le client a cartographié la chaîne de valeur de son processus de production. Nous nous sommes concentrés sur la réduction du délai entre le moment où le besoin d’un lot de production est déclenché et celui où le lot finalisé est remis au stock.

Le délai a été ramené d’environ trois semaines à cinq jours. La taille des lots a également été réduite afin de permettre à l’entreprise d’assurer un cycle de production plus rapide.

Le cas échéant, l’accent a été mis sur la réduction des délais de changement de lot afin que les petits lots puissent être réalisés sans compromettre l’efficacité.

Utilisation de cartes Kanban pour déclencher la commande de matériaux de peinture

Le résultat

L’élément déclencheur de la production a basculé de la prévision au besoin, en instaurant un système Kanban. Les ventes quotidiennes de produits sont devenues l’élément déclencheur du remplacement des stocks.

Un rapport était envoyé chaque jour par le centre de distribution à l’usine. Ce rapport indiquait au planificateur de la production les produits qu’il devait fabriquer ensuite.

Le niveau du stock de produits finis était déterminé à partir du délai nécessaire pour réapprovisionner le lot et de la taille du lot. En conséquence, le stock de produits finis a été réduit de 30 %, et les ruptures de stock ont été réduites à presque zéro.