Tout le monde sait sûrement ce qu’est une cartographie de la chaîne de valeur ? On pourrait du moins s’attendre à ce que les praticiens et consultants Lean le sachent. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas, et je rencontre toutes sortes de cartes de processus présentées comme des cartographies de la chaîne de valeur.
Dans ce blog, je souhaite donc revenir aux bases et expliquer ce qu’est réellement une cartographie de la chaîne de valeur.
Qu’est-ce qu’une cartographie de la chaîne de valeur ?
Cela fait plus de 20 ans que Jim Womack et Dan Jones nous ont présenté les VSM dans Lean Thinking[i], et presque autant depuis que John Shook et Mike Rother nous ont appris à les dessiner dans Learning to See[ii]. On pourrait donc penser que la question posée par le titre de ce blog ne se pose plus depuis longtemps.
Où les cartographies de la chaîne de valeur ont-elles été créées ?
Comme la plupart des éléments du Lean, les cartographies de la chaîne de valeur sont issues du Système de Production Toyota (TPS). Chez Toyota, elles étaient appelées diagrammes d’analyse des flux de matières et d’informations (MIFA – Material and Information Flow Analysis).
MIFA (Material and Information Flow Analysis)
Il est utile de s’en souvenir, car certains consultants Lean affirment que les diagrammes MIFA sont différents des cartographies de la chaîne de valeur — ce n’est pas le cas : ce sont deux noms pour la même chose.
D’après ce que mes contacts chez Toyota m’ont expliqué, les diagrammes MIFA n’étaient pas nécessaires dans les usines d’assemblage Toyota, car les lignes d’assemblage ont tendance à intégrer naturellement le flux. En revanche, lorsque les équipes de développement fournisseurs Toyota ont commencé à travailler avec leurs fournisseurs, elles ont découvert une grande diversité de processus. Elles avaient besoin d’un outil pour analyser ces processus et comprendre comment ils se connectaient à ceux de Toyota. Les diagrammes MIFA ont donc été développés pour représenter les flux de matières et d’informations des fournisseurs, facilitant ainsi le diagnostic et la résolution des problèmes susceptibles d’impacter les usines d’assemblage Toyota.
Et le nom « cartographie de la chaîne de valeur » ?
Ce nom a été inventé par l’équipe du Lean Enterprise Institute — Womack, Jones et Shook. Il traduit l’idée que la cartographie mesure la création de valeur (et les gaspillages) à travers toute l’entreprise, des fournisseurs aux clients.
Quels sont les éléments d’une cartographie de la chaîne de valeur ?
Pour qu’un diagramme de processus soit une véritable cartographie de la chaîne de valeur — et non un simple organigramme ou (pire) une vague collection de post-its colorés sur un mur — il doit comporter les éléments suivants :
- Cartographier le flux produit depuis la réception des matières premières au quai de réception, à travers toutes les étapes à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée, jusqu’à l’expédition au client. On peut aller au-delà (en amont et en aval), mais le flux « quai à quai » est le minimum requis.
- Cartographier le flux d’information, au moins depuis la réception de la commande client jusqu’à la préparation des documents d’expédition.
- Le flux produit est généralement représenté de gauche à droite en bas de la carte ; on commence toutefois habituellement par le client (en haut à droite) et on remonte le flux.
- Le flux d’information est représenté de droite à gauche, en partant du client.
- Inclure les données client : volumes, mix produits, niveaux de service attendus et modalités de livraison.
- Inclure des données sur chaque processus : temps à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée, temps de cycle, temps de changement de série, taux de disponibilité, etc.
- Mettre en évidence les stocks entre chaque étape du processus.
- Montrer comment les processus sont connectés : nature du flux de produits et d’informations d’un processus à l’autre.
- Afficher le temps de cycle total du processus et distinguer les temps à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée.
Sans tous ces éléments, ce que vous avez dessiné peut être esthétique et utile, mais ce n’est pas (à mon avis) une cartographie de la chaîne de valeur.
Les étapes de création d’une cartographie de la chaîne de valeur
1. L’équipe
La cartographie est idéalement réalisée par une petite équipe plurifonctionnelle (généralement moins de 10 personnes) représentant les fonctions clés impliquées dans le flux de bout en bout.
Dans un flux de fabrication, l’équipe inclut normalement la production, la planification, les achats, le service client, les ventes et la supply chain. D’autres fonctions (finance, ingénierie) peuvent être intégrées selon les besoins.
Les membres doivent bien connaître les détails du processus, mais l’équipe doit aussi inclure des personnes ayant l’autorité nécessaire pour initier des changements.
2. Que cartographiez-vous ?
Une fois l’équipe constituée, il faut définir le périmètre de la cartographie à l’aide d’une matrice de familles de produits. Cet outil regroupe les produits selon les étapes de processus qu’ils traversent.
Les produits passant par les mêmes étapes (ou des étapes similaires) forment une famille de produits. En règle générale, une cartographie est réalisée par famille de produits. La matrice intègre également les données clients : volumes, mix, tailles de commandes, délais requis.
Il faut aussi définir le périmètre de la chaîne de valeur : point de départ et d’arrivée (au minimum du quai de réception au quai d’expédition), et ce qui sera inclus dans le flux d’information (on peut exclure les processus financiers, de devis, de contrôle qualité ou d’ingénierie si nécessaire).
3. La carte de l’état actuel (Current State Map)
Chez TXM Lean Solutions, nous commençons par réunir l’équipe, présenter les concepts du VSM, puis esquisser le flux produit et le flux d’information tels qu’ils fonctionnent aujourd’hui.
C’est la carte de l’état actuel. Lors de cette session, nous définissons les données à collecter sur chaque processus et sur le flux global, puis nous assignons les responsabilités de collecte.
4. Finalisation
L’équipe dispose ensuite d’une à deux semaines pour collecter les données.
Lors de la réunion suivante, on complète la carte de l’état actuel en intégrant les données de processus et en calculant les indicateurs globaux — notamment le temps de cycle total. Il est possible d’y superposer d’autres indicateurs : coûts, qualité, taux de livraison en temps et en totalité à chaque étape.
Améliorer votre chaîne de valeur : la carte de l’état futur (Future State Map)
Once you have completed the current state map, the next step is to work out how you can improve your value stream. This is called the future state map.
Future State Map
Une fois la carte de l’état actuel complète, l’étape suivante consiste à définir comment améliorer votre chaîne de valeur. C’est la carte de l’état futur.
Les étapes incluent notamment :
- Calculer le takt time (rythme de la demande client)
- Définir la stratégie de stock de produits finis
- Identifier les processus à éliminer ou combiner en flux pièce à pièce
- Pour les processus non combinables, déterminer comment les connecter
- Identifier le processus pacemaker
- Définir le pitch ou intervalle de planification
- Calculer les indicateurs globaux de la future chaîne de valeur (nouveau délai, niveaux de stock, performances requises)
Visez un état futur réalisable en 6 à 9 mois — les changements nécessitant d’importants investissements, des modifications IT majeures ou des technologies non encore développées sont à reporter à une prochaine itération.
Enfin, élaborez un plan d’action pour mettre en œuvre votre état futur. Une fois implémenté, celui-ci devient votre nouveau state actuel, et le cycle d’amélioration recommence.
Enfin, élaborez un plan d’action pour mettre en œuvre votre état futur. Une fois implémenté, celui-ci devient votre nouveau state actuel, et le cycle d’amélioration recommence.
Erreurs fréquentes dans la création des cartographies de la chaîne de valeur
Ne pas aller de quai à quai
La vraie valeur du VSM réside dans la cartographie du flux de bout en bout, au-delà des frontières organisationnelles. Cartographier uniquement un département revient souvent à passer à côté des gaspillages, qui se trouvent précisément aux interfaces entre services.
Mal définir les processus
Un processus commence et se termine quand le flux s’arrête — c’est-à-dire quand une information ou une décision est nécessaire pour que la valeur continue à circuler. Une ligne d’assemblage est généralement un seul processus sur la carte, même si elle comporte des centaines de tâches. En revanche, un contrôle qualité peut constituer un processus à part entière s’il interrompt le flux.
Confondre diagramme d’équilibrage de ligne et VSM
Cartographier une seule cellule de travail n’est pas une cartographie de la chaîne de valeur — c’est plus vraisemblablement un diagramme yamazumi (équilibrage de ligne).
Utiliser des données incorrectes dans l’état actuel
Des hypothèses erronées sur les métriques de processus ou les besoins clients mèneront à une carte ne reflétant pas la réalité, et donc à des recommandations inapplicables ou sous-optimales.
Réduire excessivement le périmètre
Utilisez la matrice de familles de produits pour définir des familles larges. Commencez par la famille ayant le plus grand impact sur votre activité. Cartographier un seul produit est rarement efficace.
« Brainstormer » pour développer l’état futur
Le brainstorming libre conduit souvent à reproduire l’existant. Créer un véritable état futur est un processus structuré, étape par étape, qui sort l’équipe de sa zone de confort, neutralise les agendas politiques et génère des résultats souvent bien au-delà des attentes.
Faut-il un consultant externe ?
En théorie, non — le VSM est une technique relativement simple et les livres cités l’expliquent bien. Mais un bon consultant externe apporte une indépendance vis-à-vis des fonctions internes, une expérience de nombreuses cartographies d’états futurs, et des solutions innovantes issues d’autres secteurs.
Cela dit, tous les « experts » Lean ne maîtrisent pas vraiment le VSM. Armé de ce blog et des lectures recommandées, n’hésitez pas à les challenger !
