études de cas en vidéo

Client Ferguson Plarre

Localisation Melbourne, Australie

Ferguson Plarre Bakehouses est une importante boulangerie industrielle qui fournit des gâteaux et des pâtisseries de qualité frais tous les jours à une chaîne de plus de 50 magasins de détail. Ferguson Plarre est un excellent exemple d’application du Lean Manufacturing dans l’industrie alimentaire.

Dans cette vidéo, le directeur général de TXM, Tim McLean, interviewe le directeur de Ferguson Plarre, Michael Plarre, à propos de son Lean Journey et des avantages que lui et son entreprise ont obtenus, en particulier grâce à leur utilisation de 5S et de Leader Standard Work.

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TIM: Ferguson Plarre est une boulangerie industrielle moderne qui fabrique des pâtisseries de grande qualité; elle approvisionne en produits frais chaque jour un réseau de plus de 50 points de vente; aujourd’hui, nous parlons avec Mike Plarre, Directeur des Opérations et la 5ème génération de la famille Plarre à diriger l’entreprise.0

Mike va nous expliquer comment il a réussi à mettre en place le Lean sur un lieu de travail qui n’a presque rien en commun avec les usines automobiles auxquelles le Lean est traditionnellement associé.

TIM: Pour commencer, pouvez-vous nous raconter l’histoire de Ferguson Plarre et ce qui vous a amené à déployer le Lean?

MIKE: Lorsque nous avons commencé à introduire le Lean, on nous a présenté TXM. C’était dans l’ancienne boulangerie, une vieille boulangerie qui fonctionnait en trois équipes 24h/ 24.  Donc, nous avons commencé à nous pencher sur le Lean et à en acquérir une compréhension basique ; à l’époque nous construisons de nouvelles installations, là où nous trouvons aujourd’hui.

Une fois que nous avons emménagé, nous avons réalisé que nos processus étaient bien trop peu performants pour contrôler la qualité du produit et l’efficacité. C’est là que nous avons rencontré Tim et Anthony Clyne (TXM) et ils ont implémenté les bases du Lean. Les 5S ont été fondamentales pour notre apprentissage. Ce sont des principes d’appropriation qui sont maintenant appliqués par les individus plutôt que par les dirigeants.

Ainsi, chaque personne possède désormais son propre espace de travail dans la boulangerie, et cela commence par une pratique de la propreté où chaque chose a sa place et revient à chaque fois au même endroit. Nous sommes actuellement dans une situation où nous ne devons jamais nettoyer la boulangerie en vue d’une inspection, nous nous considérons comme les leaders du secteur.

TIM: Alors Mike, quels sont les principaux changements que TXM vous a aidés à mettre en œuvre?

MIKE: La structure de base dans un premier temps, à savoir le processus des 5s. Il a fallu du temps pour que les gens s’y habituent, mais une fois qu’ils ont compris les 5s, il a été très simple de démarrer nous avons établi des protocoles de réunions et des ordres du jour qui ont couvert tous les sujets clés de notre activité, à savoir la sécurité alimentaire, la santé et la sécurité au travail, la résolution de problèmes et les contrôles de qualité. Lorsque chaque réunion dure cinq ou dix minutes, en fonction du type de réunion, les participants s’engagent pleinement dans ce qu’ils ont à faire et transmettent ensuite les enseignements tirés à leur propre équipe lors d’une réunion de cinq minutes.

TIM: Quel genre d’améliorations avez-vous constaté au niveau des performances de l’usine, Mike ?

MIKE: Nous venions d’une installation relativement petite et compacte, à cet endroit qui était environ quatre fois plus grand. Nous avons commencé à déployer le Lean, ce qui a permis à tout le monde de se focaliser sur un processus précis.

Nous avions beaucoup de pertes de temps, avec des gens qui couraient entre les différents services : ils avaient 65 mètres à parcourir d’un bout à l’autre de l’entreprise pour trouver simplement des outils, des équipements, des ingrédients… Au cours d’une journée, on pouvait perdre 15 à 20 % de notre temps de travail.

Certaines des premières améliorations ont donc consisté à verrouiller les processus, de sorte que tout ce dont nous avions besoin était à portée de main. Ensuite ce fut le processus de management qui consistait à diriger efficacement les lignes : à fixer des délais et à établir des échelles d’efficacité par rapport à ces lignes.

Nous vous avons donc ramené l’efficacité et les procédures dans un modèle Lean. Lorsque les gens venaient travailler, ils avaient tous leurs outils, ils faisaient leur travail et ils passaient à la tâche suivante.

TIM: Comment vous êtes-vous senti lorsque ces améliorations ont commencé à se produire, Mike ?

MIKE: Cela m’a donné une très bonne structure pour travailler avec l’équipe, tout en offrant aux équipes exactement la même structure pour travailler avec leur personnel.

On nous a fourni une voie de communication qui a considérablement simplifié l’activité. Nous commençons maintenant à déployer le même protocole dans les autres domaines de notre entreprise ; nous l’utilisons maintenant dans notre réseau retail et au sein de notre service administratif parce que les canaux de communication sont tellement simples ! Et la boulangerie n’a jamais été aussi propre.

TIM: Les affaires sont avant tout une question de résultats financiers, alors quels ont été les bénéfices globaux pour votre entreprise ?

MIKE: Dans l’ensemble, le lieu est impeccable, c’est un plaisir d’y travailler, il y a beaucoup moins de bruit. Bon quand je dis bruit, il s’agit en réalité de moins de chaos :  c’est organisé, c’est structuré pour tout le monde. Même les jours de forte activité, ce n’est pas chaotique, c’est très calme, très paisible et cela génère de l’efficacité.

Nous avons diminué de 10 % notre masse salariale depuis la mise en place du Lean.

Nous avons réduit nos matières premières de 7 % et nous avons réduit de moitié nos déchets de matières premières en contrôlant les gaspillages hors ligne, de sorte que nous disposons à chaque ligne d’un standard établi par rapport auquel nous nous évaluons chaque jour.

Il est donc très simple pour moi, en tant que propriétaire et directeur de l’entreprise, de passer par chaque département et de voir où nous avons des gaspillages et pourquoi.

Parce que c’est simple : si je vois beaucoup de lignes rouges sur le tableau mais qu’on s’en sort bien, cela signifie qu’il y a eu des problèmes mais que je vais être en mesure de faire un suivi sur un tableau de management visuel et que si j’ai des lignes rouges, je devrais aussi avoir une action corrective en place pour chacune. Grâce à cet outil de gestion, je peux gérer l’entreprise en 10 ou 15 minutes chaque semaine

TIM: pour vous personnellement, quels changements cela a-t-il entraînés ?

MIKE: Cela m’a permis de quitter la partie industrielle et de concentrer mon attention sur d’autres domaines. Mon travail a toujours été à 100 % dans la fabrication, mais au cours des 4 ou 5 dernières années, avec le déploiement du Lean, sur les processus au sein de la boulangerie et en renforçant les principes d’appropriation au sein du personnel, j’ai pu me retirer de la production et me concentrer sur la vente au détail. Donc je me suis fait remplacer pour me consacrer à d’autres tâches

TIM: Donc, se concentrer sur la croissance de l’entreprise et donner le cap à suivre

MIKE: Je ne travaille plus dans l’entreprise, et bien que mon personnel travaille au sein de l’entreprise, ils travaillent sur leurs équipes dans la même direction. Ils ont des stratégies sur 4-5-6 mois pour constituer les équipes dont ils ont besoin pour l’avenir, ce qui leur a permis d’élargir leur champ d’action.

TIM: Ainsi, le déploiement sur Ferguson Plarre a été très axé sur les personnes, comment cela a fonctionné ?

MIKE: Le changement de comportement a probablement été la clé de la mise en place du Lean. Les outils que vous mettez en place sont fantastiques, mais le plus difficile est de faire comprendre aux gens la valeur des outils et de la leur faire reconnaître dans les deux ou six mois qui suivent. Il y a beaucoup de personnes qui se demandent « pourquoi je dois faire cela ? »

Ils n’ont jamais eu à le faire auparavant, mais une fois qu’ils l’ont véritablement installé, qu’ils l’ont fait et qu’ils en récoltent les bénéfices, ils agissent autour de ça. Cela leur simplifie beaucoup la vie, de sorte que si quelqu’un fait une erreur, ne suit pas un processus, le personnel est sur le coup, donc le personnel contrôle complètement le processus.

TIM: Pour certains, le Lean Thinking est réservé aux grandes entreprises automobiles ; Ferguson Plarre prouve que cela est faux.

Mike Plarre a créé une boulangerie de premier rang en investissant à la fois dans les actifs et dans le personnel pour offrir à ses clients des produits frais chaque jour et de qualité exceptionnelle.

Merci pour avoir regardé cette étude de cas sur la transformation Lean de Ferguson Plarre. Veuillez nous contacter si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont vous pouvez transformer votre entreprise.