Client Ferguson Plarre

Localisation Melbourne, Australie

Ferguson Plarre Bakehouses est une importante boulangerie industrielle qui fournit des gâteaux et des pâtisseries de qualité frais tous les jours à une chaîne de plus de 50 magasins de détail. Ferguson Plarre est un excellent exemple d’application du Lean Manufacturing dans l’industrie alimentaire.

Dans cette vidéo, le directeur général de TXM, Tim McLean, interviewe le directeur de Ferguson Plarre, Michael Plarre, à propos de son Lean Journey et des avantages que lui et son entreprise ont obtenus, en particulier grâce à leur utilisation de 5S et de Leader Standard Work.

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TIM: Ferguson Plarre est une boulangerie industrielle moderne qui fabrique des pâtisseries de grande qualité; elle approvisionne en produits frais chaque jour un réseau de plus de 50 points de vente; aujourd’hui, nous parlons avec Mike Plarre, Directeur des Opérations et la 5ème génération de la famille Plarre à diriger l’entreprise.0

Mike va nous expliquer comment il a réussi à mettre en place le Lean sur un lieu de travail qui n’a presque rien en commun avec les usines automobiles auxquelles le Lean est traditionnellement associé.

TIM: Pour commencer, pouvez-vous nous raconter l’histoire de Ferguson Plarre et ce qui vous a amené à déployer le Lean?

MIKE: Lorsque nous avons commencé à introduire le Lean, on nous a présenté TXM. C’était dans l’ancienne boulangerie, une vieille boulangerie qui fonctionnait en trois équipes 24h/ 24.  Donc, nous avons commencé à nous pencher sur le Lean et à en acquérir une compréhension basique ; à l’époque nous construisons de nouvelles installations, là où nous trouvons aujourd’hui.

Une fois que nous avons emménagé, nous avons réalisé que nos processus étaient bien trop peu performants pour contrôler la qualité du produit et l’efficacité. C’est là que nous avons rencontré Tim et Anthony Clyne (TXM) et ils ont implémenté les bases du Lean. Les 5S ont été fondamentales pour notre apprentissage. Ce sont des principes d’appropriation qui sont maintenant appliqués par les individus plutôt que par les dirigeants.

Ainsi, chaque personne possède désormais son propre espace de travail dans la boulangerie, et cela commence par une pratique de la propreté où chaque chose a sa place et revient à chaque fois au même endroit. Nous sommes actuellement dans une situation où nous ne devons jamais nettoyer la boulangerie en vue d’une inspection, nous nous considérons comme les leaders du secteur.

TIM: Alors Mike, quels sont les principaux changements que TXM vous a aidés à mettre en œuvre?

MIKE: La structure de base dans un premier temps, à savoir le processus des 5s. Il a fallu du temps pour que les gens s’y habituent, mais une fois qu’ils ont compris les 5s, il a été très simple de démarrer nous avons établi des protocoles de réunions et des ordres du jour qui ont couvert tous les sujets clés de notre activité, à savoir la sécurité alimentaire, la santé et la sécurité au travail, la résolution de problèmes et les contrôles de qualité. Lorsque chaque réunion dure cinq ou dix minutes, en fonction du type de réunion, les participants s’engagent pleinement dans ce qu’ils ont à faire et transmettent ensuite les enseignements tirés à leur propre équipe lors d’une réunion de cinq minutes.

TIM: Quel genre d’améliorations avez-vous constaté au niveau des performances de l’usine, Mike ?

MIKE: Nous venions d’une installation relativement petite et compacte, à cet endroit qui était environ quatre fois plus grand. Nous avons commencé à déployer le Lean, ce qui a permis à tout le monde de se focaliser sur un processus précis.

Nous avions beaucoup de pertes de temps, avec des gens qui couraient entre les différents services : ils avaient 65 mètres à parcourir d’un bout à l’autre de l’entreprise pour trouver simplement des outils, des équipements, des ingrédients… Au cours d’une journée, on pouvait perdre 15 à 20 % de notre temps de travail.

Certaines des premières améliorations ont donc consisté à verrouiller les processus, de sorte que tout ce dont nous avions besoin était à portée de main. Ensuite ce fut le processus de management qui consistait à diriger efficacement les lignes : à fixer des délais et à établir des échelles d’efficacité par rapport à ces lignes.

Nous vous avons donc ramené l’efficacité et les procédures dans un modèle Lean. Lorsque les gens venaient travailler, ils avaient tous leurs outils, ils faisaient leur travail et ils passaient à la tâche suivante.

TIM: Comment vous êtes-vous senti lorsque ces améliorations ont commencé à se produire, Mike ?

MIKE: Cela m’a donné une très bonne structure pour travailler avec l’équipe, tout en offrant aux équipes exactement la même structure pour travailler avec leur personnel.

On nous a fourni une voie de communication qui a considérablement simplifié l’activité. Nous commençons maintenant à déployer le même protocole dans les autres domaines de notre entreprise ; nous l’utilisons maintenant dans notre réseau retail et au sein de notre service administratif parce que les canaux de communication sont tellement simples ! Et la boulangerie n’a jamais été aussi propre.

TIM: Les affaires sont avant tout une question de résultats financiers, alors quels ont été les bénéfices globaux pour votre entreprise ?

MIKE: Dans l’ensemble, le lieu est impeccable, c’est un plaisir d’y travailler, il y a beaucoup moins de bruit. Bon quand je dis bruit, il s’agit en réalité de moins de chaos :  c’est organisé, c’est structuré pour tout le monde. Même les jours de forte activité, ce n’est pas chaotique, c’est très calme, très paisible et cela génère de l’efficacité.

Nous avons diminué de 10 % notre masse salariale depuis la mise en place du Lean.

Nous avons réduit nos matières premières de 7 % et nous avons réduit de moitié nos déchets de matières premières en contrôlant les gaspillages hors ligne, de sorte que nous disposons à chaque ligne d’un standard établi par rapport auquel nous nous évaluons chaque jour.

Il est donc très simple pour moi, en tant que propriétaire et directeur de l’entreprise, de passer par chaque département et de voir où nous avons des gaspillages et pourquoi.

Parce que c’est simple : si je vois beaucoup de lignes rouges sur le tableau mais qu’on s’en sort bien, cela signifie qu’il y a eu des problèmes mais que je vais être en mesure de faire un suivi sur un tableau de management visuel et que si j’ai des lignes rouges, je devrais aussi avoir une action corrective en place pour chacune. Grâce à cet outil de gestion, je peux gérer l’entreprise en 10 ou 15 minutes chaque semaine

TIM: pour vous personnellement, quels changements cela a-t-il entraînés ?

MIKE: Cela m’a permis de quitter la partie industrielle et de concentrer mon attention sur d’autres domaines. Mon travail a toujours été à 100 % dans la fabrication, mais au cours des 4 ou 5 dernières années, avec le déploiement du Lean, sur les processus au sein de la boulangerie et en renforçant les principes d’appropriation au sein du personnel, j’ai pu me retirer de la production et me concentrer sur la vente au détail. Donc je me suis fait remplacer pour me consacrer à d’autres tâches

TIM: Donc, se concentrer sur la croissance de l’entreprise et donner le cap à suivre

MIKE: Je ne travaille plus dans l’entreprise, et bien que mon personnel travaille au sein de l’entreprise, ils travaillent sur leurs équipes dans la même direction. Ils ont des stratégies sur 4-5-6 mois pour constituer les équipes dont ils ont besoin pour l’avenir, ce qui leur a permis d’élargir leur champ d’action.

TIM: Ainsi, le déploiement sur Ferguson Plarre a été très axé sur les personnes, comment cela a fonctionné ?

MIKE: Le changement de comportement a probablement été la clé de la mise en place du Lean. Les outils que vous mettez en place sont fantastiques, mais le plus difficile est de faire comprendre aux gens la valeur des outils et de la leur faire reconnaître dans les deux ou six mois qui suivent. Il y a beaucoup de personnes qui se demandent « pourquoi je dois faire cela ? »

Ils n’ont jamais eu à le faire auparavant, mais une fois qu’ils l’ont véritablement installé, qu’ils l’ont fait et qu’ils en récoltent les bénéfices, ils agissent autour de ça. Cela leur simplifie beaucoup la vie, de sorte que si quelqu’un fait une erreur, ne suit pas un processus, le personnel est sur le coup, donc le personnel contrôle complètement le processus.

TIM: Pour certains, le Lean Thinking est réservé aux grandes entreprises automobiles ; Ferguson Plarre prouve que cela est faux.

Mike Plarre a créé une boulangerie de premier rang en investissant à la fois dans les actifs et dans le personnel pour offrir à ses clients des produits frais chaque jour et de qualité exceptionnelle.

Merci pour avoir regardé cette étude de cas sur la transformation Lean de Ferguson Plarre. Veuillez nous contacter si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont vous pouvez transformer votre entreprise.

 

Comment déployer le Lean dans un entrepôt ? Henry Technologies est l’un des principaux fournisseurs internationaux de composants de réfrigération industrielle. Cette étude de cas explique comment le Lean a été introduit chez Henry Technologies pour améliorer la sécurité, la productivité, la précision et le respect des délais de livraison dans leur entrepôt.

Dans cette vidéo, notre Directeur Tim McLean s’entretient avec Jason Owen, le Directeur des Opérations qui a piloté la transformation Lean chez Henry Technologies. Le Lean s’applique aussi bien aux entrepôts et centres de distribution, même s’ils n’ont pas des lignes de production ! Découvrez comment !

 

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Transcription de l’étude de cas Henry Technologies

TIM : Comment implémenter le Lean dans un entrepôt sans ligne de production ni traitement ? Et, de par sa nature même, l’endroit est rempli du stock, ce qui est, nous le savons tous, du gaspillage !

TIM : Je m’appelle Tim McLean et voici l’étude de cas Lean réalisée par TXM sur Henry Technologies, fabricant et distributeur international, leader dans les composants pour la réfrigération et la climatisation industrielles.

TIM : Henry technologies fabrique une petite gamme de produits sur mesure en Australie, mais la majeure partie de la gamme de produits est maintenant fabriquée dans leur usine en Chine et distribuée dans le monde entier, y compris via cet entrepôt à Melbourne.

TIM : Je suis avec Jason Owen, directeur de production chez Henry technologies. Nous sommes dans l’entrepôt de Henry technologies pour parler de la façon dont la pensée Lean a transformé les processus quotidiens de l’entrepôt.

TIM : Jason, pour commencer, pouvez-vous me parler du type de défis auxquels Henry Technologies a été confrontée, lorsque vous avez envisagé d’appliquer le Lean dans l’entrepôt ?

JASON : Nous avions beaucoup de goulots d’étranglement, nous avions beaucoup de commandes mais nous n’avions pas la capacité de les traiter. Nous faisons beaucoup d’erreurs parce que nous étions tellement débordés que les gens faisaient de leur mieux, mais nous ne pouvions pas trouver un moyen pour améliorer les choses, réduire les erreurs et de livrer le produit à temps.

TIM : Nous avons d’abord travaillé avec vous dans vos usines de fabrication ici à Melbourne et en Chine. Qu’est-ce qui vous a fait réellement penser que le Lean était la solution pour l’entrepôt ?

JASON : Nous avons pu voir où il y avait des goulets d’étranglement dans la production, sur lesquels nous avons ensuite travaillé et nous avons divisé le travail en plusieurs tâches distinctes et, au lieu de travailler par gros lots, nous avons opté pour un système de flux unitaire et, là où nous le pouvions, nous avons divisé le travail et nous avons pensé que ceci pourrait également fonctionner dans l’entrepôt.

TIM : Quels sont les principaux changements que TXM vous a aidé à mettre en œuvre ?

JASON : Dans l’entrepôt, nous avons fait un réaménagement des postes de picking et nous avons réduit tous les goulots d’étranglement. Nous avons simplement fait en sorte que le flux passe sur les tables de travail ; il y a eu moins de ramassage de produits, donc moins de mouvements physiques ; nous avons donc réduit beaucoup de perte de temps et d’erreurs que nous faisions.

TIM : Vous avez également apporté des changements en termes de rayonnage ?

JASON : Grâce aux supports de stockage dynamiques, l’une des premières choses que nous avons mises en place, le réapprovisionnement de tous les stocks à forte rotation a été tellement plus facile, ce qui a réduit les déplacements par chariot élévateur et les magasiniers peuvent alors ramasser davantage.

TIM : Quels bénéfices en avez-vous tirés ?

JASON : La réduction des problèmes de manutention manuelle lorsque nous avions des palettes en vrac que les gens devaient aller chercher. Il y a eu beaucoup moins de déplacements avec les chariots élévateurs et nous avons défini un seul cariste et nous avons également pu placer les produits lourds à hauteur d’homme.

TIM : Nous appelons cela la « zone ergonomique » ; ainsi nous évitons que nos opérateurs se penchent ou soulèvent des objets. Vous avez pu reconcevoir donc les emplacements picking pour une plus grande sécurité, n’est-ce pas ?

JASON : Oui, et aussi pour les opérateurs les tables de travail sont réglables en hauteur pour s’adapter aux différentes tailles de notre personnel.

TIM : La sécurité et la productivité vont souvent de pair, n’est-ce pas ?

JASON : Plutôt main dans la main, oui

TIM : Il est intéressant aussi votre commentaire sur les produits que vous utilisez tout le temps et qui se trouvent à l’arrière de l’entrepôt. C’est surprenant de voir le nombre de fois que nous constatons cela : « le plus souvent, je prenais effectivement des articles situés dans la partie la plus éloignée de l’entrepôt. »

JASON : Quand nous avons commencé le projet, il semblait insurmontable d’essayer de tout faire comme nous le voulions, mais quand nous avons tout décortiqué, nous avions des personnes attitrées qui pouvaient travailler sur certaines actions, pas à s’occuper de la totalité de la tâche. Ce qui a rendu les choses beaucoup plus faciles et nous l’avons fait en temps voulu.

TIM : Quels conseils donneriez-vous aux autres responsables d’entrepôts qui souhaitent déployer le Lean ?

JASON : Il faut juste commencer quelque part. La première chose que je ferais serait de consulter quelqu’un comme TXM. Établir un plan qui peut se faire par petits pas, peut nécessiter un peu de capital, mais vous devez bien commencer par quelque chose. Des choses comme le tableau de cartes rouge et vert, sont très faciles à mettre en œuvre et très visibles. Et ça c’est juste un excellent début. Ensuite vous pouvez travailler sur votre efficacité ergonomique et des choses comme ça où vous devez dépenser un peu d’argent

TIM : C’est très bien, merci Jason. Henry Technologies offre une gamme complète de produits à des clients importants dans un secteur techniquement exigeant.

TIM : La pensée Lean a permis à l’équipe de l’entrepôt d’améliorer considérablement ses performances ; cela a permis d’améliorer le service client et de réduire les coûts. Merci d’avoir regardé cette étude de cas sur la transformation Lean de l’entrepôt de Henry Technologies. Veuillez contacter TXM si vous voulez en savoir plus sur la façon dont vous pouvez transformer votre entreprise en utilisant la pensée Lean.

 

Le défi avec 5S est de maintenir l’amélioration. Une grande partie du maintien consiste à s’assurer que les gens effectuent leurs tâches de nettoyage et d’entretien de routine tous les jours. Dans cette Lean Minute, le directeur de TXM Consulting, Anthony Clyne, parle des tableaux de tâches rouge-vert (également appelés tableaux Kamishibai). Il s’agit d’un excellent outil visuel pour vous assurer que les tâches quotidiennes de votre lieu de travail sont accomplies.

Lire la transcription vidéo

Bonjour, je m’appelle Anthony Clyne.

Bienvenue à cette Minute Lean de TXM.

Un tableau de tâches rouge-vert est un outil qui permet de visualiser qui fait quelle tâche quotidienne.

Les cartes en T rouges et vertes montrent l’état actuel et permettent aux équipes de travailler ensemble pour accomplir des tâches.

Dans de nombreux lieux de travail, le défi consiste à se mettre d’accord sur ce qui doit être fait et à terminer ces tâches dans les délais.

Chez TXM, nous aidons nos clients à utiliser des outils pratiques comme le tableau de tâches rouge-vert pour obtenir des résultats significatifs.

Ici, chez Branach Manufacturing, le tableau de tâches rouge-vert est utilisé à de nombreuses fins : l’entretien, les 5S et les tâches administratives sont affichés pour montrer ce qui doit être fait.

Je suis Anthony Clyne,

Merci d’avoir regardé cette Minute Lean de TXM.

Vous pouvez acheter des tableaux de tâches rouge-verts et des cartes en T rouges-vertes dans notre magasin

 

Cette vidéo explique la méthodologie TXM appelée Practical 5S. Comment pérenniser les 5S ? La solution réside dans l’approche Practical 5S. La vidéo explique les éléments clés du P5S et pourquoi il fonctionne

Lire une transcription de la vidéo

“Si vous ne vous améliorez pas, vous régressez.”

Bonjour, je m’appelle Anthony Clyne. Bienvenue à cette méthodologie Lean de TXM

Le Practical 5S  est le moyen de TXM pour inciter le personnel à s’approprier et à améliorer son espace de travail grâce aux 5S.

Le Practical 5S intègre de nombreux apprentissages 5S dans une méthodologie simple et efficace.

Le défi est de parvenir à un changement culturel par le biais d’un programme 5S.

Nous constatons que beaucoup d’entreprises se lancent dans les 5S mais très souvent elles se heurtent au changement culturel nécessaire pour maintenir et continuer à améliorer leur système 5S.

Chez TXM, nous encourageons les salariés à s’approprier l’espace de travail, à définir des standards, à apporter une première amélioration, et à entretenir ensuite l’amélioration continue.

Par conséquent, l’approche Practical 5S de TXM ne se contentera pas d’améliorer l’espace de travail, mais encouragera vos équipes à s’améliorer semaine après semaine, mois après mois, d’année en année.

Veillez à ce que l’ensemble de vos employés aient une compréhension partagée de ce que « Trier»”, “Ranger » « Nettoyer et Vérifier » signifient.

Appliquez cela dans un premier temps pour introduire des améliorations.

Ensuite, concentrez-vous sur la standardisation.

Faites savoir ce que signifie gérer une zone de travail.

Demandez à la personne qui gère la zone de prendre elle-même les photos du standard.

Affichez cette photo avec les standards sur la zone de travail.

Définissez les tâches quotidiennes et écrivez-les sur des cartes en T rouges et vertes.

Les audits sont un moyen pour identifier des améliorations.

Chez TXM, nous disposons d’un outil d’audit dynamique qui ne nécessite pas de suivi administratif.

Vous obtiendrez :

  • Des employés très engagés.
  • Un espace de travail organisé au plus haut standard mondial
  • Des améliorations de la productivité.

Contactez TXM pour vous aider à créer un système Practical 5S durable dans votre entreprise.

Je suis Anthony Clyne,

Merci d’avoir regardé cette Méthodologie Lean de TXM

 

La résolution de problèmes à l’aide d’un processus structuré est l’un des éléments clés d’un système de production Lean, mais il est extrêmement difficile à maintenir dans la pratique. Avec la méthodologie Lean de résolution de problèmes quotidiens (SPED), TXM a développé un système simple, pratique et durable pour permettre à tous les membres de votre entreprise de s’impliquer chaque jour dans l’amélioration et la résolution de problèmes. Regardez cette vidéo sur la méthodologie Lean pour en savoir plus.

Lire la transcription de cette vidéo

“Un problème partagé, c’est 10 problèmes résolus.”

Bonjour, je m’appelle Anthony Clyne. Bienvenue à cet aperçu du processus de TXM

Restez avec nous et découvrez comment la résolution quotidienne des problèmes donnera à votre entreprise un avantage concurrentiel.

La fiche problème constitue l’élément central du dispositif de TXM pour la résolution des problèmes quotidiens.

Les fiches problèmes magnétiques aident à mettre en place un processus de réflexion “Planifier-Faire-Contrôler-Ajuster” au quotidien.

Le défi consiste à résoudre les petits problèmes et à éliminer les intérruptions.

Ce temps et ces efforts inutiles se traduisent par des minutes et souvent des heures précieuses pour chaque opérateur, chaque jour.

Nous savons tous que la résolution des problèmes est au cœur de la pensée Lean.

Cependant, il est vraiment difficile de fournir le support nécessaire et de faire preuve de rigueur au quotidien pour résoudre les problèmes de manière structurée.

Les chefs d’équipe, les superviseurs et les managers ont besoin de soutien et d’encadrement.

Cela semble facile, mais l’autodiscipline requise peut être difficile.

L’approche SPED, Solving Problems Every Day de TXM fournit un dispositif, un soutien et un accompagnement pour faire de la résolution de problèmes une pratique quotidienne.

Visitez la boutique en ligne de TXM et commandez vos fiches problème. Démarrez avec seulement dix fiches.

Participez chaque jour à la réunion brève d’équipe et coachez votre équipe pour qu’elle résolve ses problèmes à l’aide de fiches problème.

Les suggestions, les idées et les problèmes résolus vous surprendront.  Les employés s’engageront activement. Les futurs leaders seront formés. Les managers seront libérés de devoir éteindre des feux tous les jours pour devenir des véritables leaders.

Dans un bureau, un service, un atelier ou une usine, les fiches problème développent la culture Lean.

Un problème partagé, c’est 10 problèmes résolus.

Contactez TXM pour savoir comment la résolution quotidienne de problèmes peut contribuer à l’amélioration de votre entreprise.

Je suis Anthony Clyne,

Merci d’avoir regardé cette Minute Lean de TXM

Client Branach

Localisation Melbourne, Australia

Branach Manufacturing est peut-être la meilleure transformation Lean que nous ayons vue dans une petite ou moyenne entreprise (PME). Branach a entraîné une croissance rapide grâce à un service client exceptionnel et à une valeur ajoutée grâce à un système de production Lean de classe mondiale. Dans cette vidéo TXM, le directeur général de TXM, Tim McLean, interviewe le fondateur de Branach, Mike Walsh, parle de leur parcours Lean et de ce que cela a signifié pour son entreprise.

Branach Manufacturing est peut-être le meilleur exemple de transformation “Lean” que nous ayons vu dans une PME. Branach a connu une croissance rapide grâce à un service client exceptionnel et à la valeur ajoutée offerte par un système de production Lean de niveau mondial. Dans cette vidéo, le directeur général de TXM, Tim McLean, s’entretient avec le fondateur de Branach, Mike Walsh, qui parle de leur démarche Lean et de ce qu’elle a signifié pour son entreprise.

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Lisez l’étude de cas Branach

Qu’est-ce qu’un tableau de management visuel?

 

Qu’est-ce qu’un tableau de management visuel?

Les tableaux de management visuel sont un moyen d’afficher et de communiquer facilement aux équipes l’état des principaux indicateurs de production.  

L’objectif est d’avoir un affichage visuel bien conçu, pertinent et simple à utiliser par votre équipe.

Ces panneaux d’affichage sont souvent des tableaux blancs avec des indicateurs mis à jour à la main et avec des codes de couleur, comme un système de “feux tricolores”, pour permettre aux équipes de savoir, en un coup d’œil, comment les opérations se déroulent, ainsi que les mesures prises lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu.

Le type d’indicateurs de production peut varier en fonction de la typologie de l’équipe et de l’industrie dans laquelle vous travaillez. Les données suivent la logique selon laquelle tout ce qui est contrôlé retient l’attention. Il faut donc intégrer des indicateurs clés qui couvrent la sécurité, la qualité, la livraison et le coût. Ces indicateurs peuvent être modifiés pour s’adapter à chaque équipe et l’aider à savoir où elle se situe par rapport à leur objectif.

Quel problème essayons-nous de résoudre avec le tableau?

Avant de vous lancer précipitamment à commander des tableaux blancs (qui peuvent être très coûteux) et à découper des aimants, nous vous invitons à réfléchir avec votre équipe au problème que vous essayez de résoudre lors de la mise en place d’un tableau de management visuel.

Il est très facile d’aller sur des sites internet qui présentent les meilleurs tableaux et de s’enthousiasmer pour les formidables conseils que vous aurez observés ; mais vous devrez ensuite faire en sorte que ces tableaux conviennent à votre équipe, à votre secteur d’activité et à votre culture d’entreprise. Créer un tableau SIMPLE n’est pas facile ; chez TXM, nous voyons souvent des tableaux trop complexes et qui prennent trop de temps pour recueillir les données et les mettre à jour. Cela peut facilement anéantir les avantages d’un système de management visuel s’il n’est pas correctement pensé et déployé.

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A quoi sert le tableau d’affichage?

Pour un tableau placé dans un atelier, nous aimerions que vous preniez en considération trois éléments:

  1. Est-ce que la journée se passe bien ? Réfléchissez à ce qu’une “bonne journée” signifie pour votre équipe – comment la définir en termes d’objectifs ? Comment fixons-nous et mesurons-nous ces objectifs?

Ensuite, discutez de la manière dont vous pouvez montrer si vous avez atteint ces objectifs:

  1. Que devons-nous faire ensuite pour atteindre les objectifs de ce jour?

Former une équipe au déploiement d’un système d’excellence opérationnelle, suppose partager les prises de décisions en y associant l’équipe et pouvoir avoir un certain contrôle et une certaine visibilité sur sa charge de travail et sa composition. Si vous y parvenez, vous aurez déjà fait un grand pas vers la transformation Lean.

  1. Quels sont les problèmes que nous essayons de résoudre?

En examinant les problèmes que vous essayez de résoudre, vous pouvez envisager d’utiliser des fiches problème ou des affiches en format A3.

 

Comment mesurer la situation actuelle ou les progrès?

Si votre processus a un long cycle et comporte de nombreuses étapes complexes, il peut être utile d’afficher les progrès réalisés pour résumer ce qui se passe sur une zone de travail, où il est difficile de déterminer si la journée est bonne uniquement par l’observation directe.

Vous devez tenir compte de vos propres besoins lorsqu’il s’agit de choisir entre la flexibilité et la simplicité. Par exemple, le fait d’avoir des aimants imprimés est un excellent moyen de simplifier la mise à jour d’un tableau de management visuel. Cependant, si votre gamme de produits est très vaste ou change constamment, le fait d’avoir des aimants préfabriqués ne justifie pas le temps nécessaire à leur fabrication, leur coût ou vos efforts.

Alors, s’il y a un problème, comment utiliser le tableau pour mettre en évidence le dysfonctionnement ? La manière dont vous mettez à jour et modifiez les tableaux est également un élément à prendre en compte lors de la phase de sa conception. Vous devez réfléchir à la manière dont vous envisagez de vous réunir autour du tableau de management visuel et à la façon dont vous mettez en avant les informations importantes, c’est-à-dire en vous y impliquant puisque vous faites partie de l’équipe de direction.

Les tableaux de management visuel sont parfaits pour communiquer avec les équipes qui peuvent les voir et les consulter. En revanche ils ne sont pas pratiques pour présenter des informations au comité de direction (d’ailleurs, il est toujours possible de demander aux directeurs de passer à l’atelier et de voir les tableaux!!).

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Un tableau de management visuel n’est PAS…

Ces tableaux sont difficiles à utiliser pour recueillir des cadences de production. Ils ne sont pas simplement un énième outil de reporting qui alourdit la tâche des superviseurs. Et ne sont pas destinés à être utilisés pour mettre en compétition les équipes entre elles (d’une manière qui ne reflète pas la culture de votre entreprise).

 

La mise en place de votre tableau de management visuel

Maintenant que vous avez commencé à réfléchir aux éléments d’un tableau de management visuel, voici les quatre étapes clés à suivre:

  1. PLANIFIER –  Vous devez inclure les membres de l’équipe qui l’utilisera. Cela favorise l’engagement et permet de mieux comprendre les facteurs importants de la gestion quotidienne d’un tableau de management visuel.
  2. FAIRE – Commencez par tester une version simple et modifiez-la chaque semaine. Cela vous permettra d’apprendre tout en l’utilisant.

La mise en place d’un tableau de management visuel ne consiste pas à créer un système de bons points, mais à accompagner l’équipe de production. Ne fabriquez pas un tableau coûteux que vous n’arriverez pas à utiliser (cela vous créera des soucis à long terme!) 

  1. CONTRÔLER – Lorsque le tableau commence à prendre sa forme définitive, assurez-vous de l’alimenter et de le faire vivre. Même les meilleurs dispositifs doivent être revus et mis à jour, surtout en cas de changements majeurs dans le calendrier de production ou du mix produit. Indiquez qui doit mettre à jour quelles sections, d’où proviennent les informations et comment faire remonter un problème. Précisez quand et comment vous vérifierez que le tableau de management visuel est toujours utile à votre équipe.
  2. AJUSTER – N’ayez pas peur d’ajuster des éléments du tableau au fur et à mesure que votre équipe mûrit et que vos processus ou votre gamme de produits changent. 

Alors que vous vous apprêtez à mettre en place un tableau de management visuel avec votre équipe, parler avec elle à propos de ce que vous allez réaliser avec ce nouveau tableau vous permettra de concrétiser vos efforts. Commencez simplement et établissez une routine autour de la mise à jour et de la révision des indicateurs visuels affichés sur le tableau. Une fois cette étape réussie, aidez votre équipe à atteindre ses objectifs…

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