Regardez nos derniers contenus en vidéo, y compris des procédures, des idées et des études de cas Lean
REALINOX, fabricant de mobilier et équipent en Inox sur mesure, basé dans la Loire en France, a revu ses processus de conception, planification et production dans le but d’identifier et éliminer les goulots d’étranglement. REALINOX a ensuite implémenté des outils de management visuel pour piloter la performance au quotidien.
Le résultat : davantage de commandes prêtes pour expédition à la fin de chaque journée ! regardez le témoignage du fondateur de la société Tim Malecot.
REALINOX, fabricant de mobilier et équipent en Inox sur mesure, a revu ses processus de conception, planification et production avec l’aide de TXM. REALINOX a ensuite implémenté des outils de management visuel pour piloter la performance au quotidien.
Le résultat : davantage de commandes prêtes pour expédition à la fin de chaque journée ! regardez le témoignage du Responsable des Opérations, Yohann Malecot.
Lorsque nous démarrons un Projet de Transformation en Entreprise, nous demandons à notre Client de nommer un « Lean Champion », un référent projet en interne qui devient l’interlocuteur privilégié de notre Consultant TXM pendant la durée du projet.
Quelles sont les qualités qui font un « bon » Lean Champion ? Regardez le témoignage de Stéphane DARNIS, notre Lean Champion chez REALINOX, concepteur et fabricant de meubles à usage professionnel en Inox à Saint-Etienne dans la Loire.
Client ATCO
L’application des principes Lean dès la conception d’un nouveau site industriel ne peut que maximiser le retour sur investissement. Cette vidéo décrit le travail que l’équipe TXM a entrepris avec ATCO Structures and Logistics pour s’assurer que leur nouvelle usine était orientée Lean Manufacturing dès le départ. Cela a permis de réaliser des économies considérables, augmenter la capacité de production et réduire les coûts d’exploitation et les délais.
Client Broadfix
Localisation Hereford, Herefordshire, UK
Broadfix est un fabricant britannique de cales en plastique pour le bâtiment. Il y a douze mois, Broadfix faisait face à des coûts de fabrication en hausse, à des stocks élevés et à cinq pages de lignes de commande en en retard de livraison. Il semblait que la seule façon de traiter le problème était d’investir dans plus de machines de moulage plastique et peut-être dans de plus grands locaux.
Les dirigeants de Broadfix ne savaient pas à quoi s’attendre lorsqu’ils ont assisté au séminaire gratuit « Le Lean pour les Petites et Moyennes Entreprises » présenté par TXM. Cependant, ils ont été inspirés par cet événement et ont vu une issue possible pour les défis commerciaux auxquels ils étaient confrontés. Ils ont donc demandé à TXM de visiter leur site et de procéder à un premier examen.
Notre consultant a vu un énorme potentiel d’amélioration et le déploiement Lean qui en a résulté a donné des résultats spectaculaires. En fait, l’investissement de Broadfix dans les services de TXM a été entièrement remboursé en six semaines grâce à des réductions des coûts en agences d’intérim. En plus de cela Broadfix a vu une réduction de 25% des stocks et leurs commandes en retard ont chuté de 80%.
En outre, l’entreprise répond maintenant à demande avec leurs machines de moulage d’injection existantes en raison de temps d’arrêt plus faible et des changements plus rapides et a créé de l’espace dans l’usine pour continuer à croître.
Découvrez ce que l’un des dirigeants a à dire sur l’expérience de travailler avec TXM dans cette étude de cas Lean en vidéo.
Client Ferguson Plarre
Localisation Melbourne, Australie
Ferguson Plarre Bakehouses est une importante boulangerie industrielle qui fournit des gâteaux et des pâtisseries de qualité frais tous les jours à une chaîne de plus de 50 magasins de détail. Ferguson Plarre est un excellent exemple d’application du Lean Manufacturing dans l’industrie alimentaire.
Dans cette vidéo, le directeur général de TXM, Tim McLean, interviewe le directeur de Ferguson Plarre, Michael Plarre, à propos de son Lean Journey et des avantages que lui et son entreprise ont obtenus, en particulier grâce à leur utilisation de 5S et de Leader Standard Work.
TIM: Ferguson Plarre est une boulangerie industrielle moderne qui fabrique des pâtisseries de grande qualité; elle approvisionne en produits frais chaque jour un réseau de plus de 50 points de vente; aujourd’hui, nous parlons avec Mike Plarre, Directeur des Opérations et la 5ème génération de la famille Plarre à diriger l’entreprise.0
Mike va nous expliquer comment il a réussi à mettre en place le Lean sur un lieu de travail qui n’a presque rien en commun avec les usines automobiles auxquelles le Lean est traditionnellement associé.
TIM: Pour commencer, pouvez-vous nous raconter l’histoire de Ferguson Plarre et ce qui vous a amené à déployer le Lean?
MIKE: Lorsque nous avons commencé à introduire le Lean, on nous a présenté TXM. C’était dans l’ancienne boulangerie, une vieille boulangerie qui fonctionnait en trois équipes 24h/ 24. Donc, nous avons commencé à nous pencher sur le Lean et à en acquérir une compréhension basique ; à l’époque nous construisons de nouvelles installations, là où nous trouvons aujourd’hui.
Une fois que nous avons emménagé, nous avons réalisé que nos processus étaient bien trop peu performants pour contrôler la qualité du produit et l’efficacité. C’est là que nous avons rencontré Tim et Anthony Clyne (TXM) et ils ont implémenté les bases du Lean. Les 5S ont été fondamentales pour notre apprentissage. Ce sont des principes d’appropriation qui sont maintenant appliqués par les individus plutôt que par les dirigeants.
Ainsi, chaque personne possède désormais son propre espace de travail dans la boulangerie, et cela commence par une pratique de la propreté où chaque chose a sa place et revient à chaque fois au même endroit. Nous sommes actuellement dans une situation où nous ne devons jamais nettoyer la boulangerie en vue d’une inspection, nous nous considérons comme les leaders du secteur.
TIM: Alors Mike, quels sont les principaux changements que TXM vous a aidés à mettre en œuvre?
MIKE: La structure de base dans un premier temps, à savoir le processus des 5s. Il a fallu du temps pour que les gens s’y habituent, mais une fois qu’ils ont compris les 5s, il a été très simple de démarrer nous avons établi des protocoles de réunions et des ordres du jour qui ont couvert tous les sujets clés de notre activité, à savoir la sécurité alimentaire, la santé et la sécurité au travail, la résolution de problèmes et les contrôles de qualité. Lorsque chaque réunion dure cinq ou dix minutes, en fonction du type de réunion, les participants s’engagent pleinement dans ce qu’ils ont à faire et transmettent ensuite les enseignements tirés à leur propre équipe lors d’une réunion de cinq minutes.
TIM: Quel genre d’améliorations avez-vous constaté au niveau des performances de l’usine, Mike ?
MIKE: Nous venions d’une installation relativement petite et compacte, à cet endroit qui était environ quatre fois plus grand. Nous avons commencé à déployer le Lean, ce qui a permis à tout le monde de se focaliser sur un processus précis.
Nous avions beaucoup de pertes de temps, avec des gens qui couraient entre les différents services : ils avaient 65 mètres à parcourir d’un bout à l’autre de l’entreprise pour trouver simplement des outils, des équipements, des ingrédients… Au cours d’une journée, on pouvait perdre 15 à 20 % de notre temps de travail.
Certaines des premières améliorations ont donc consisté à verrouiller les processus, de sorte que tout ce dont nous avions besoin était à portée de main. Ensuite ce fut le processus de management qui consistait à diriger efficacement les lignes : à fixer des délais et à établir des échelles d’efficacité par rapport à ces lignes.
Nous vous avons donc ramené l’efficacité et les procédures dans un modèle Lean. Lorsque les gens venaient travailler, ils avaient tous leurs outils, ils faisaient leur travail et ils passaient à la tâche suivante.
TIM: Comment vous êtes-vous senti lorsque ces améliorations ont commencé à se produire, Mike ?
MIKE: Cela m’a donné une très bonne structure pour travailler avec l’équipe, tout en offrant aux équipes exactement la même structure pour travailler avec leur personnel.
On nous a fourni une voie de communication qui a considérablement simplifié l’activité. Nous commençons maintenant à déployer le même protocole dans les autres domaines de notre entreprise ; nous l’utilisons maintenant dans notre réseau retail et au sein de notre service administratif parce que les canaux de communication sont tellement simples ! Et la boulangerie n’a jamais été aussi propre.
TIM: Les affaires sont avant tout une question de résultats financiers, alors quels ont été les bénéfices globaux pour votre entreprise ?
MIKE: Dans l’ensemble, le lieu est impeccable, c’est un plaisir d’y travailler, il y a beaucoup moins de bruit. Bon quand je dis bruit, il s’agit en réalité de moins de chaos : c’est organisé, c’est structuré pour tout le monde. Même les jours de forte activité, ce n’est pas chaotique, c’est très calme, très paisible et cela génère de l’efficacité.
Nous avons diminué de 10 % notre masse salariale depuis la mise en place du Lean.
Nous avons réduit nos matières premières de 7 % et nous avons réduit de moitié nos déchets de matières premières en contrôlant les gaspillages hors ligne, de sorte que nous disposons à chaque ligne d’un standard établi par rapport auquel nous nous évaluons chaque jour.
Il est donc très simple pour moi, en tant que propriétaire et directeur de l’entreprise, de passer par chaque département et de voir où nous avons des gaspillages et pourquoi.
Parce que c’est simple : si je vois beaucoup de lignes rouges sur le tableau mais qu’on s’en sort bien, cela signifie qu’il y a eu des problèmes mais que je vais être en mesure de faire un suivi sur un tableau de management visuel et que si j’ai des lignes rouges, je devrais aussi avoir une action corrective en place pour chacune. Grâce à cet outil de gestion, je peux gérer l’entreprise en 10 ou 15 minutes chaque semaine
TIM: pour vous personnellement, quels changements cela a-t-il entraînés ?
MIKE: Cela m’a permis de quitter la partie industrielle et de concentrer mon attention sur d’autres domaines. Mon travail a toujours été à 100 % dans la fabrication, mais au cours des 4 ou 5 dernières années, avec le déploiement du Lean, sur les processus au sein de la boulangerie et en renforçant les principes d’appropriation au sein du personnel, j’ai pu me retirer de la production et me concentrer sur la vente au détail. Donc je me suis fait remplacer pour me consacrer à d’autres tâches
TIM: Donc, se concentrer sur la croissance de l’entreprise et donner le cap à suivre
MIKE: Je ne travaille plus dans l’entreprise, et bien que mon personnel travaille au sein de l’entreprise, ils travaillent sur leurs équipes dans la même direction. Ils ont des stratégies sur 4-5-6 mois pour constituer les équipes dont ils ont besoin pour l’avenir, ce qui leur a permis d’élargir leur champ d’action.
TIM: Ainsi, le déploiement sur Ferguson Plarre a été très axé sur les personnes, comment cela a fonctionné ?
MIKE: Le changement de comportement a probablement été la clé de la mise en place du Lean. Les outils que vous mettez en place sont fantastiques, mais le plus difficile est de faire comprendre aux gens la valeur des outils et de la leur faire reconnaître dans les deux ou six mois qui suivent. Il y a beaucoup de personnes qui se demandent « pourquoi je dois faire cela ? »
Ils n’ont jamais eu à le faire auparavant, mais une fois qu’ils l’ont véritablement installé, qu’ils l’ont fait et qu’ils en récoltent les bénéfices, ils agissent autour de ça. Cela leur simplifie beaucoup la vie, de sorte que si quelqu’un fait une erreur, ne suit pas un processus, le personnel est sur le coup, donc le personnel contrôle complètement le processus.
TIM: Pour certains, le Lean Thinking est réservé aux grandes entreprises automobiles ; Ferguson Plarre prouve que cela est faux.
Mike Plarre a créé une boulangerie de premier rang en investissant à la fois dans les actifs et dans le personnel pour offrir à ses clients des produits frais chaque jour et de qualité exceptionnelle.
Merci pour avoir regardé cette étude de cas sur la transformation Lean de Ferguson Plarre. Veuillez nous contacter si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont vous pouvez transformer votre entreprise.
Le défi avec 5S est de maintenir l’amélioration. Une grande partie du maintien consiste à s’assurer que les gens effectuent leurs tâches de nettoyage et d’entretien de routine tous les jours. Dans cette Lean Minute, le directeur de TXM Consulting, Anthony Clyne, parle des tableaux de tâches rouge-vert (également appelés tableaux Kamishibai). Il s’agit d’un excellent outil visuel pour vous assurer que les tâches quotidiennes de votre lieu de travail sont accomplies.
Bonjour, je m’appelle Anthony Clyne.
Bienvenue à cette Minute Lean de TXM.
Un tableau de tâches rouge-vert est un outil qui permet de visualiser qui fait quelle tâche quotidienne.
Les cartes en T rouges et vertes montrent l’état actuel et permettent aux équipes de travailler ensemble pour accomplir des tâches.
Dans de nombreux lieux de travail, le défi consiste à se mettre d’accord sur ce qui doit être fait et à terminer ces tâches dans les délais.
Chez TXM, nous aidons nos clients à utiliser des outils pratiques comme le tableau de tâches rouge-vert pour obtenir des résultats significatifs.
Ici, chez Branach Manufacturing, le tableau de tâches rouge-vert est utilisé à de nombreuses fins : l’entretien, les 5S et les tâches administratives sont affichés pour montrer ce qui doit être fait.
Je suis Anthony Clyne,
Merci d’avoir regardé cette Minute Lean de TXM.
Cette vidéo explique la méthodologie TXM appelée Practical 5S. Comment pérenniser les 5S ? La solution réside dans l’approche Practical 5S. La vidéo explique les éléments clés du P5S et pourquoi il fonctionne
“Si vous ne vous améliorez pas, vous régressez.”
Bonjour, je m’appelle Anthony Clyne. Bienvenue à cette méthodologie Lean de TXM
Le Practical 5S est le moyen de TXM pour inciter le personnel à s’approprier et à améliorer son espace de travail grâce aux 5S.
Le Practical 5S intègre de nombreux apprentissages 5S dans une méthodologie simple et efficace.
Le défi est de parvenir à un changement culturel par le biais d’un programme 5S.
Nous constatons que beaucoup d’entreprises se lancent dans les 5S mais très souvent elles se heurtent au changement culturel nécessaire pour maintenir et continuer à améliorer leur système 5S.
Chez TXM, nous encourageons les salariés à s’approprier l’espace de travail, à définir des standards, à apporter une première amélioration, et à entretenir ensuite l’amélioration continue.
Par conséquent, l’approche Practical 5S de TXM ne se contentera pas d’améliorer l’espace de travail, mais encouragera vos équipes à s’améliorer semaine après semaine, mois après mois, d’année en année.
Veillez à ce que l’ensemble de vos employés aient une compréhension partagée de ce que « Trier»”, “Ranger » « Nettoyer et Vérifier » signifient.
Appliquez cela dans un premier temps pour introduire des améliorations.
Ensuite, concentrez-vous sur la standardisation.
Faites savoir ce que signifie gérer une zone de travail.
Demandez à la personne qui gère la zone de prendre elle-même les photos du standard.
Affichez cette photo avec les standards sur la zone de travail.
Définissez les tâches quotidiennes et écrivez-les sur des cartes en T rouges et vertes.
Les audits sont un moyen pour identifier des améliorations.
Chez TXM, nous disposons d’un outil d’audit dynamique qui ne nécessite pas de suivi administratif.
Vous obtiendrez :
Contactez TXM pour vous aider à créer un système Practical 5S durable dans votre entreprise.
Je suis Anthony Clyne,
Merci d’avoir regardé cette Méthodologie Lean de TXM
La résolution de problèmes à l’aide d’un processus structuré est l’un des éléments clés d’un système de production Lean, mais il est extrêmement difficile à maintenir dans la pratique. Avec la méthodologie Lean de résolution de problèmes quotidiens (SPED), TXM a développé un système simple, pratique et durable pour permettre à tous les membres de votre entreprise de s’impliquer chaque jour dans l’amélioration et la résolution de problèmes. Regardez cette vidéo sur la méthodologie Lean pour en savoir plus.
“Un problème partagé, c’est 10 problèmes résolus.”
Bonjour, je m’appelle Anthony Clyne. Bienvenue à cet aperçu du processus de TXM
Restez avec nous et découvrez comment la résolution quotidienne des problèmes donnera à votre entreprise un avantage concurrentiel.
La fiche problème constitue l’élément central du dispositif de TXM pour la résolution des problèmes quotidiens.
Les fiches problèmes magnétiques aident à mettre en place un processus de réflexion “Planifier-Faire-Contrôler-Ajuster” au quotidien.
Le défi consiste à résoudre les petits problèmes et à éliminer les intérruptions.
Ce temps et ces efforts inutiles se traduisent par des minutes et souvent des heures précieuses pour chaque opérateur, chaque jour.
Nous savons tous que la résolution des problèmes est au cœur de la pensée Lean.
Cependant, il est vraiment difficile de fournir le support nécessaire et de faire preuve de rigueur au quotidien pour résoudre les problèmes de manière structurée.
Les chefs d’équipe, les superviseurs et les managers ont besoin de soutien et d’encadrement.
Cela semble facile, mais l’autodiscipline requise peut être difficile.
L’approche SPED, Solving Problems Every Day de TXM fournit un dispositif, un soutien et un accompagnement pour faire de la résolution de problèmes une pratique quotidienne.
Visitez la boutique en ligne de TXM et commandez vos fiches problème. Démarrez avec seulement dix fiches.
Participez chaque jour à la réunion brève d’équipe et coachez votre équipe pour qu’elle résolve ses problèmes à l’aide de fiches problème.
Les suggestions, les idées et les problèmes résolus vous surprendront. Les employés s’engageront activement. Les futurs leaders seront formés. Les managers seront libérés de devoir éteindre des feux tous les jours pour devenir des véritables leaders.
Dans un bureau, un service, un atelier ou une usine, les fiches problème développent la culture Lean.
Un problème partagé, c’est 10 problèmes résolus.
Contactez TXM pour savoir comment la résolution quotidienne de problèmes peut contribuer à l’amélioration de votre entreprise.
Je suis Anthony Clyne,
Merci d’avoir regardé cette Minute Lean de TXM
Client Branach Manufacture (Fabrication)
Localisation Australie
Branach Manufacturing est peut-être la meilleure transformation Lean que nous ayons vue dans une petite ou moyenne entreprise (PME). Branach a entraîné une croissance rapide grâce à un service client exceptionnel et à une valeur ajoutée grâce à un système de production Lean de classe mondiale. Dans cette vidéo TXM, le directeur général de TXM, Tim McLean, interviewe le fondateur de Branach, Mike Walsh, parle de leur parcours Lean et de ce que cela a signifié pour son entreprise.
