Gérer le planning de production avec du nivellement

Comment niveler votre production

Un phénomène récurrent sur les processus de production, en particulier ceux où la production est faite sur commande, est l’accumulation d’importants quantités de travail en cours de production. Cela génère de longs délais, et fatalement à devoir « pousser » les commandes « urgentes » à la tête de la file d’attente.

Comme chacun le sait, à chaque fois qu’une commande est poussé tout en haut du planning de production, toutes les autres derrière elle sont automatiquement retardées. A la fin, tout devient « urgent » et bientôt vous pouvez oublier toute planification de production car les priorités changent d’heure en heure. Certaines entreprises font même la distinction entre les commandes « urgentes » et « très urgentes » sur leur planning !

Tout ça ne conduit qu’à devoir interrompre la production entamée (pour laquelle il faut trouver de la place en attendant qu’elle puisse reprendre), à des changements à la dernière minute (avec le risque d’erreur inhérent), à  des reprogrammations de séquences et à tout un tas d’autres questions qui ne font que réduire la productivité et aggraver le problème.

Contrôler le flux avec FIFO

Chez TXM, nous préconisons souvent le FIFO comme moyen de contrôler le flux de travail et d’assurer des délais constants. Cependant, ce n’est qu’un outil parmi d’autres. Que se passe-t-il lorsque votre queue FIFO commence à se remplir ? L’une des réponses est que le processus en amont doit s’arrêter pour permettre au processus en aval de rattraper son retard. Cependant, si l’on empêche cette situation de se produire en premier lieu, ceci peut s’avérer une meilleure solution.

Nivellement de la Production au Takt Time

Pour empêcher que le processus aval soit débordé par la production amont, la clé est de niveler votre production. Il s’agit d’un principe fondamental. Habituellement, pour ce faire, nous calculons le Temps Takt, qui est le taux moyen auquel le client achète notre produit. Prenons l’exemple d’un fabricant de voitures dont le temps de production journalier (en prenant en compte les pauses) et de 7h par jour, soit 420 minutes par jour.

Si ses ventes moyennes sont de 210 voitures par jour, son Temps Takt sera de 420 divisé par 210, soit deux minutes. Cela signifie qu’il a besoin de produire une voiture toutes les 2 minutes. Chaque étape du processus de production doit alors être nivelée pour répondre à ce Temps Takt de deux minutes.

Oui, oui ! Vous n’êtes pas un fabricant de voitures ! Comment faire du nivellement si ce que vous produisez change tous les jours ou même chaque heure ? C’est la situation à laquelle sont confrontées de nombreuses entreprises dont la production est hautement personnalisée tels que les ateliers d’ingénierie, les fabricants de machines non standard, d’emballages ainsi que de nombreuses autres industries.

Dans ce cas, nous avons besoin d’autres moyens de mesurer le Temps Takt, mais le principe global reste le même – nous nivelons le taux de production pour répondre à la demande des clients.

Concrètement, cela signifie produire l’équivalent d’une heure de vente chaque heure, ou l’équivalent de sept heures de vente chaque journée. Cela se fait au niveau de votre planification de la production. En planifiant seulement sept heures de travail chaque journée, vous vous assurez que votre processus de production ne devient pas surchargé. Lorsque vous avez beaucoup de capacité, cela signifie que les machines et les cellules de production clés ne fonctionneront qu’à la cadence nécessaire (ou le nombre d’heures nécessaire) pour satisfaire la demande des clients.

Que se passe-t-il lorsque la demande des clients dépasse votre capacité de production?

A mesure que vous approchez de votre capacité maximale, vous pouvez arriver au point où vous commencez à batailler pour suivre le taux de la demande des clients. Ne faites pas l’erreur de planifier davantage de travail par journée ! À ce stade, vous devez comprendre où se situe le goulot d’étranglement dans votre processus. Cela peut généralement être rapidement identifié par la file de travaux en cours en attente d’être traitées avant cette étape de production.

Dans de nombreux processus, la première étape de production est rapide et a une grande capacité, tandis que les processus plus lents sont généralement trouvés en aval. La tentation est alors de «remplir au maximum» le processus en amont pour «prendre de l’avance» et «faire tourner les machines». Tout ça ne fait qu’accumuler un en-cours de plus en plus important en aval. Par conséquent, après avoir identifié votre goulot d’étranglement, vous devez limiter la quantité de travail que vous planifiez chaque jour à la capacité de cette étape, même si cela signifie que les processus en amont et les machines sont sous-utilisées.

Si vous constatez que vous n’êtes pas en mesure de répondre au taux de demande des clients, vous devrez soit augmenter les heures de travail du processus goulot d’étranglement, soit ajouter plus de personnes. Lesquelles ? Et bien celles que sont excédentaires en capacité par rapport à cette étape ! Dans tous les cas évitez de planifier chaque jour plus que la capacité maximale du goulot d’étranglement. Rappelez-vous, ce n’est pas parce que votre usine est remplie de travaux en cours que vous obtenez davantage de produits finis. En fait, c’est l’inverse.

Qu’en est-il de la planification au Pacemaker?

Dans un système de production Lean, nous visons à planifier la production depuis un seul point. A partir de ce point, nous contrôlons le flux en utilisant du « flux pièce à pièce » ou FIFO. C’est ce processus qui donne la cadence. Dans une production sur commande, ce processus cadenceur est habituellement juste au début du processus de production (par exemple la découpe). C’est le point où nous décidons quel type de produit nous allons fabriquer et la production coule habituellement à partir de là. Cependant, ce processus n’est pas toujours le goulot d’étranglement. Par conséquent, lorsque nous sommes presque à pleine capacité, nous devons nous assurer que la production du processus cadenceur ne dépasse pas ce qui peut être traité en aval.

Que se passe-t-il si le goulot d’étranglement change?

Pour certains processus, il se peut que le goulot d’étranglement change en fonction de la gamme de produits fabriqués. Par exemple, dans le traitement des tôles, le goulot d’étranglement peut être dans le soudage un jour et dans le pliage le lendemain, selon le mix de travaux en cours de production. Dans cette situation, la meilleure solution est de « niveler le mix ». C’est-à-dire, séquencer délibérément la production de sorte que vous n’exécutez pas tous les travaux soudés ensemble ou tous les travaux nécessitant beaucoup de pliage ensemble.

S’il n’est pas possible de « niveler le mix », alors vous devrez tenir compte de la charge de travail sur tous les processus lorsque vous décidez combien planifier. Il n’est pas nécessaire (ou possible) dans cette situation de planifier exactement sept heures de travail par jour pour le goulot d’étranglement. Il varie d’une journée à l’autre. Cependant, la moyenne doit être d’environ sept heures. Ce qui est clair c’est que si, par exemple, vous avez planifié 12 heures de travail de soudage dans l’usine tous les jours pendant une semaine, d’ici la fin de cette semaine vous aurez un en-cours d’environ 25 heures de soudage !

Conclusion

Les « urgences » sont causées par l’accumulation d’en-cours de production excessivement importants dans votre processus. Ceci, à son tour, est généralement causé par lune planification mal nivelée. Le nivellement de la production au rythme de la demande des clients vous permettra de minimiser les goulots d’étranglement et de contrôler les en-cours. Lorsque vous atteignez votre capacité maximale de production, vous devez tenir compte des goulots d’étranglement et limiter le travail que vous planifiez chaque jour à la quantité maximale que le goulot d’étranglement peut gérer en une journée.