Surmonter Quatre Gros Obstacles En Vue D’une Culture Lean 3ème Partie : Surmonter L’impuissance Apprise
Si l’on observe de nombreuses entreprises, on trouve souvent quatre grandes barrières culturelles : l’autosatisfaction, de faibles expectatives, l’impuissance apprise, l’acceptation passive. Jusqu’ici, nous avons discuté de l’autosatisfaction et des faibles expectatives. Ces deux obstacles culturels sont les résultats des croyances au sein des employés concernant l’organisation.
L’obstacle suivant, l’impuissance acquise, provient des convictions des employés par rapport à eux-mêmes, à leur rôle dans l’organisation et à leurs capacités à influer sur le changement.
L’Impuissance Apprise, qu’est-ce que c’est ?
L’impuissance apprise, c’est la croyance au sein des dirigeants et des équipes selon laquelle ils ne peuvent pas influer sur le changement. Elle est apprise parce que très peu de personnes (surtout celles qui ont un rôle de leadership) arrivent au travail en pensant qu’elles seront incapables de changer les choses. Il est fréquent de dire aux nouveaux employés que « ça ne sert à rien de demander puisque rien ne va jamais changer ».
Avec le temps, cette conviction est alimentée par les managers qui refusent d’accepter ou d’écouter les idées de leur personnel. Au bout de très peu de temps, l’équipe cessera tout simplement de formuler des suggestions ou de partager ses idées et elle va juste subir tout problème qu’elle rencontrera.
L’impuissance apprise est renforcée par une mauvaise communication. C’est pour cela que si l’équipe ne dispose pas de bons canaux de communication pour transmettre ses idées et ses craintes, il est probable qu’elle ne sera jamais entendue, ce qui renforcera le sentiment d’impuissance apprise.
Celle-ci peut exister à tous les niveaux de l’organisation. On entend souvent des responsables de Production se plaindre qu’ils ne peuvent pas implémenter le Lean parce que le Top Management n’est pas « à bord du navire ».
Pourquoi l’Impuissance Apprise est-elle un problème ?
L’impuissance apprise renforce le « huitième gaspillage, celui du potentiel humain sous-utilisé. Quand une personne croit qu’elle n’exerce aucune influence et que ses idées ne sont pas écoutées, elle cesse de les partager et contribue moins au succès de l’entreprise.
Pire encore, cette conviction peut amener les équipes à accepter avec résignation certaines choses tout en sachant pertinemment qu’elles sont erronées. C’est à ce moment-là que chacun admettra qu’il était au courant du problème, mais ne pensait pas qu’il avait le pouvoir d’exercer une quelconque influence sur le ce dernier ou que ceux qui pouvaient influer sur le cours des choses l’auraient écouté.
Surmonter l’Impuissance Apprise
À bien des égards, l’impuissance apprise est la barrière culturelle la plus facile à surmonter. Il vous faut simplement démontrer à votre équipe qu’elle peut influer sur le changement, que leurs inquiétudes et leurs idées seront prises en compte. Une fois que le personnel commencera à voir qu’il peut faire la différence, la voie sera souvent libre à l’émission d’un véritable flot d’idées.
Il est par conséquent important d’être préparé à cela et d’avoir les ressources et les bons systèmes pour tenir le personnel au courant de ce qu’il adviendra de ces suggestions.
Les entreprises utilisent souvent les boîtes à idées pour récolter les propositions du personnel. Cela peut bien fonctionner, mais le plus souvent cela est difficile à maintenir dans le temps, et cela peut même aggraver le problème de l’impuissance apprise lorsque les employés verront que leurs suggestions sont constamment ignorées, rejetées ou que la prise en compte de celles-ci prend un temps interminable.
Il est plus efficace de créer un système de routine quotidienne telle que le Processus de Leadership Quotidien Lean soutenu par de simples outils pour la Résolution Quotidienne des Problèmes. Cette approche fait que l’équipe sera partie prenante dans la priorisation des idées, dans le développement et l’application d’une solution. C’est l’antidote suprême contre l’impuissance apprise.
Surmonter l’Impuissance Apprise en tant que Praticien Lean
Si vous êtes un praticien Lean et que vous vous sentez impuissant, alors vous allez être très efficace. Pour commencer, vous devez reconnaître que votre poste constitue en soi une preuve du fait que votre entreprise est consciente de la nécessité d’appliquer le Lean. On a souvent constaté que la transformation Lean commençait par le milieu d’une organisation et non au sommet.
Trouvez donc un supérieur hiérarchique qui a besoin d’aide et est ouvert à l’idée de travailler avec vous. Trouvez un problème sur lequel vous pouvez l’aider et appliquez le Lean pour résoudre ce problème.
Affichez et divulguez vos résultats et assurez-vous que le mérite en revienne au manager qui vous a fait confiance. Vous recevrez votre part de lauriers et en vous témoignant leur reconnaissance d’avoir été le promoteur du projet, d’autres managers feront un pas en avant et lanceront eux aussi une action. Répétez le processus et vous constituerez un dossier d’opérations réussies, vous provoquerez une vague de soutien cruciale en faveur du changement que la majorité des dirigeants ne pourront pas ignorer.
Dans quelques semaines, nous évoquerons le dernier des quatre gros obstacles culturels : l’acceptation passive. Si les trois premières barrières (l’autosatisfaction, les faibles attentes et l’impuissance apprise) relèvent des convictions, dans le cas de l’acceptation passive il s’agit des comportements directoriaux.
Les dirigeants font preuve d’une acceptation passive lorsqu’ils ignorent les performances ou pratiques professionnelles de faible qualité. Nous savons tous que « la norme que vous côtoyez, c’est la norme que vous acceptez ». Par conséquent, si nous passons devant des standards d’un niveau insuffisant, nous acceptons et consolidons ces derniers. D’où une acceptation passive. Rejoignez-nous sur notre blog dans quelques semaines pour en savoir davantage.
Lisez Notre Série des Articles sur la Culture Lean
- Franchir les Quatre Gros Obstacles en Vue d’une Culture Lean: Première Partie – Briser l’Autosatisfaction
- Franchir les Quatre Gros Obstacles en Vue d’une Culture Lean: Deuxième Partie – Dépasser des Attentes Trop Faibles
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Author: Angel Bueno
Angel Bueno est notre premier Consultant Senior en France. Il est basé à Lyon, deuxième ville de France, et apporte à TXM une vaste expérience dans le domaine de l’Excellence Opérationnelle.
