Comment déployer le Lean dans un entrepôt ? Henry Technologies est l’un des principaux fournisseurs internationaux de composants de réfrigération industrielle. Cette étude de cas explique comment le Lean a été introduit chez Henry Technologies pour améliorer la sécurité, la productivité, la précision et le respect des délais de livraison dans leur entrepôt.

Dans cette vidéo, notre Directeur Tim McLean s’entretient avec Jason Owen, le Directeur des Opérations qui a piloté la transformation Lean chez Henry Technologies. Le Lean s’applique aussi bien aux entrepôts et centres de distribution, même s’ils n’ont pas des lignes de production ! Découvrez comment !

 

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Transcription de l’étude de cas Henry Technologies

TIM : Comment implémenter le Lean dans un entrepôt sans ligne de production ni traitement ? Et, de par sa nature même, l’endroit est rempli du stock, ce qui est, nous le savons tous, du gaspillage !

TIM : Je m’appelle Tim McLean et voici l’étude de cas Lean réalisée par TXM sur Henry Technologies, fabricant et distributeur international, leader dans les composants pour la réfrigération et la climatisation industrielles.

TIM : Henry technologies fabrique une petite gamme de produits sur mesure en Australie, mais la majeure partie de la gamme de produits est maintenant fabriquée dans leur usine en Chine et distribuée dans le monde entier, y compris via cet entrepôt à Melbourne.

TIM : Je suis avec Jason Owen, directeur de production chez Henry technologies. Nous sommes dans l’entrepôt de Henry technologies pour parler de la façon dont la pensée Lean a transformé les processus quotidiens de l’entrepôt.

TIM : Jason, pour commencer, pouvez-vous me parler du type de défis auxquels Henry Technologies a été confrontée, lorsque vous avez envisagé d’appliquer le Lean dans l’entrepôt ?

JASON : Nous avions beaucoup de goulots d’étranglement, nous avions beaucoup de commandes mais nous n’avions pas la capacité de les traiter. Nous faisons beaucoup d’erreurs parce que nous étions tellement débordés que les gens faisaient de leur mieux, mais nous ne pouvions pas trouver un moyen pour améliorer les choses, réduire les erreurs et de livrer le produit à temps.

TIM : Nous avons d’abord travaillé avec vous dans vos usines de fabrication ici à Melbourne et en Chine. Qu’est-ce qui vous a fait réellement penser que le Lean était la solution pour l’entrepôt ?

JASON : Nous avons pu voir où il y avait des goulets d’étranglement dans la production, sur lesquels nous avons ensuite travaillé et nous avons divisé le travail en plusieurs tâches distinctes et, au lieu de travailler par gros lots, nous avons opté pour un système de flux unitaire et, là où nous le pouvions, nous avons divisé le travail et nous avons pensé que ceci pourrait également fonctionner dans l’entrepôt.

TIM : Quels sont les principaux changements que TXM vous a aidé à mettre en œuvre ?

JASON : Dans l’entrepôt, nous avons fait un réaménagement des postes de picking et nous avons réduit tous les goulots d’étranglement. Nous avons simplement fait en sorte que le flux passe sur les tables de travail ; il y a eu moins de ramassage de produits, donc moins de mouvements physiques ; nous avons donc réduit beaucoup de perte de temps et d’erreurs que nous faisions.

TIM : Vous avez également apporté des changements en termes de rayonnage ?

JASON : Grâce aux supports de stockage dynamiques, l’une des premières choses que nous avons mises en place, le réapprovisionnement de tous les stocks à forte rotation a été tellement plus facile, ce qui a réduit les déplacements par chariot élévateur et les magasiniers peuvent alors ramasser davantage.

TIM : Quels bénéfices en avez-vous tirés ?

JASON : La réduction des problèmes de manutention manuelle lorsque nous avions des palettes en vrac que les gens devaient aller chercher. Il y a eu beaucoup moins de déplacements avec les chariots élévateurs et nous avons défini un seul cariste et nous avons également pu placer les produits lourds à hauteur d’homme.

TIM : Nous appelons cela la « zone ergonomique » ; ainsi nous évitons que nos opérateurs se penchent ou soulèvent des objets. Vous avez pu reconcevoir donc les emplacements picking pour une plus grande sécurité, n’est-ce pas ?

JASON : Oui, et aussi pour les opérateurs les tables de travail sont réglables en hauteur pour s’adapter aux différentes tailles de notre personnel.

TIM : La sécurité et la productivité vont souvent de pair, n’est-ce pas ?

JASON : Plutôt main dans la main, oui

TIM : Il est intéressant aussi votre commentaire sur les produits que vous utilisez tout le temps et qui se trouvent à l’arrière de l’entrepôt. C’est surprenant de voir le nombre de fois que nous constatons cela : « le plus souvent, je prenais effectivement des articles situés dans la partie la plus éloignée de l’entrepôt. »

JASON : Quand nous avons commencé le projet, il semblait insurmontable d’essayer de tout faire comme nous le voulions, mais quand nous avons tout décortiqué, nous avions des personnes attitrées qui pouvaient travailler sur certaines actions, pas à s’occuper de la totalité de la tâche. Ce qui a rendu les choses beaucoup plus faciles et nous l’avons fait en temps voulu.

TIM : Quels conseils donneriez-vous aux autres responsables d’entrepôts qui souhaitent déployer le Lean ?

JASON : Il faut juste commencer quelque part. La première chose que je ferais serait de consulter quelqu’un comme TXM. Établir un plan qui peut se faire par petits pas, peut nécessiter un peu de capital, mais vous devez bien commencer par quelque chose. Des choses comme le tableau de cartes rouge et vert, sont très faciles à mettre en œuvre et très visibles. Et ça c’est juste un excellent début. Ensuite vous pouvez travailler sur votre efficacité ergonomique et des choses comme ça où vous devez dépenser un peu d’argent

TIM : C’est très bien, merci Jason. Henry Technologies offre une gamme complète de produits à des clients importants dans un secteur techniquement exigeant.

TIM : La pensée Lean a permis à l’équipe de l’entrepôt d’améliorer considérablement ses performances ; cela a permis d’améliorer le service client et de réduire les coûts. Merci d’avoir regardé cette étude de cas sur la transformation Lean de l’entrepôt de Henry Technologies. Veuillez contacter TXM si vous voulez en savoir plus sur la façon dont vous pouvez transformer votre entreprise en utilisant la pensée Lean.

Cette étude de cas est republiée dans Grow Your Factory, Grow Your Profits: Lean for Small and Medium Sized Manufacturing Enterprises par Timothy McLean et publiée par Productivity Press.

Le défi

Notre client est un fabricant de peinture de taille moyenne. Il avait beaucoup investi dans un système ERP et utilisait la fonctionnalité MRP de ce système pour planifier sa production. L’utilisation du MRP implique d’abord l’introduction d’une base de données dans votre système pour chaque client, produit, pièces et matières utilisées, et opérations.

En plus, un ensemble de paramètres du programme directeur de production (PDP) est établi, et il génère des données sur la taille optimale des lots, les délais et les besoins en stock de sécurité.

Notre client utilisait ces informations pour élaborer une prévision hebdomadaire et saisissait les informations dans le système ERP. La fonctionnalité MRP opérait pendant la nuit et a programmait le temps de production, les matériaux et les stocks nécessaires pour répondre aux exigences de la prévision.

En termes de Lean Manufacturing, nous appelons cela la planification « push », où l’approvisionnement en matières premières et les encours sont poussés à l’étape de production suivante en prévision de la demande future. Le problème, bien sûr, était de prévoir la demande pour chaque produit et chaque semaine. Malgré beaucoup d’efforts, un stock élevé et une précision de prévision relativement bonne, le client avait toujours des problèmes de pénurie et de commandes urgentes dans la production.

La solution TXM

En travaillant avec TXM, le client a cartographié la chaîne de valeur de son processus de production. Nous nous sommes concentrés sur la réduction du délai entre le moment où le besoin d’un lot de production est déclenché et celui où le lot finalisé est remis au stock.

Le délai a été ramené d’environ trois semaines à cinq jours. La taille des lots a également été réduite afin de permettre à l’entreprise d’assurer un cycle de production plus rapide.

Le cas échéant, l’accent a été mis sur la réduction des délais de changement de lot afin que les petits lots puissent être réalisés sans compromettre l’efficacité.

Utilisation de cartes Kanban pour déclencher la commande de matériaux de peinture

Le résultat

L’élément déclencheur de la production a basculé de la prévision au besoin, en instaurant un système Kanban. Les ventes quotidiennes de produits sont devenues l’élément déclencheur du remplacement des stocks.

Un rapport était envoyé chaque jour par le centre de distribution à l’usine. Ce rapport indiquait au planificateur de la production les produits qu’il devait fabriquer ensuite.

Le niveau du stock de produits finis était déterminé à partir du délai nécessaire pour réapprovisionner le lot et de la taille du lot. En conséquence, le stock de produits finis a été réduit de 30 %, et les ruptures de stock ont été réduites à presque zéro.

Le Challenge :

Notre client est leader dans le domaine de la mécanique de précision, spécialisé dans les secteurs de la défense et de l’aérospatiale. Leur client utilisait un hélicoptère de pointe dans un environnement marin complexe et contraignant. Cet environnement provoquait la corrosion des principaux composants opérationnels de l’hélicoptère, ce qui entraînait des réparations fréquentes et une faible disponibilité de l’appareil. Les temps nécessaires pour compléter l’entretien des composants les plus importants se situaient entre six mois et un an. Notre client a eu la possibilité de prendre en charge la révision de ces composants à condition qu’il puisse répondre aux exigences de son client en matière de délais et de qualité.

Le coût d’avoir des hélicoptères avancés hors service donc cloués au sol, est énorme.

Les solutions apportées par TXM

TXM a analysé la totalité du processus complexe de réparation et de révision à l’aide d’une cartographie de la chaîne de valeur. Cette carte comprenait à la fois les processus de réparation physique, ainsi que les exigences documentaires considérables liées à la traçabilité des opérations. Ceci a permis d’éliminer et de combiner des étapes du processus, tout en respectant les contraintes normatives. Nous avons également accompagné l’équipe à développer des outils pour mieux gérer et équilibrer la charge de travail et les ressources. L’équipe a été initiée aux techniques de résolution des problèmes quotidiens et aux tâches quotidiennes de management, qui lui ont permis de mieux identifier puis de traiter la cause racine des problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentaient.

L’avis de notre client

« Le coaching mis en place [par TXM] dans l’atelier, a fait que l’équipe n’a pas perdu de temps pour générer des avancées, car des améliorations simples ont immédiatement libéré du temps. Une partie de ce temps a ensuite été utilisée pour identifier les enjeux les plus difficiles et les affronter ».

Les résultats

Le temps de maintenance a été réduit de 161 à 74 jours. En comparaison, il était de plus de 300 jours pour un concurrent qui effectuait le travail auparavant. Pour le client final, cela signifie que le temps d’immobilisation des hélicoptères a pu être réduit au minimum tout en évitant d’augmenter le nombre de pièces rotatives, ce qui lui a permis d’économiser des millions de dollars chaque année.

Client Les fermes de Houston

Localisation Hobart, Australie

Etude de cas Houston’s Farms, le Lean dans le secteur agricole

Farm Hand picking Spinach d’un champ.

Cette étude de cas montre pour la première fois l’application de concepts de Lean Manufacturing dans l’intégralité du processus de la production de légumes frais, dès semences jusqu’à l’expédition. Ce projet est toujours en cours.

Notre client est un grand producteur et transformateur de légumes à feuilles fraîches coupées et préemballées (salades de IV gamme). Il cultive plus de 1000 hectares de variétés de salades et d’herbes aromatiques, et exploite des usines de transformation à Hobart et à Brisbane en Australie. Notre client a la réputation d’être un leader du marché en matière de qualité.

Les légumes à base de feuilles fraîches comme la salade ont une durée de conservation extrêmement courte. Le défi est d’autant plus grand que l’entreprise est située en Tasmanie (île au sud de l’Australie). En effet, le produit doit être expédié quotidiennement vers le continent australien et donc notre client est très désavantagé par rapport à ses concurrents du continent. Au fur et à mesure que le marché des salades préemballées s’est développé, ils ont pris conscience de la nécessité de réduire les coûts unitaires grâce à une meilleure productivité et à une réduction des gaspillages tout au long de la supply chain (du semis jusqu’à la livraison dans le centre de distribution du client).

Les solutions apportées par TXM

TXM a cartographié l’intégralité du processus de la production de salades préemballées, depuis la réception des graines et des semis jusqu’à la livraison du produit fini aux clients basés dans le continent. Cela a permis de mettre en évidence les principales sources de gaspillage et a fourni une feuille de route pour les éliminer ou réduire.

TXM s’est ensuite attachée à apporter un soutien dans l’amélioration des deux usines de transformation et de la ferme. L’accent a d’abord été mis sur le processus d’emballage pour améliorer l’organisation (en utilisant les 5S) et pour améliorer le temps de fonctionnement et la productivité du remplissage et de l’emballage (en utilisant la standardisation du travail et la résolution de problèmes). Des méthodes standards ont été développées pour emballer les produits, la configuration des lignes d’emballage et la fin de ligne avec les produits finis ont été améliorées, et les principales causes d’arrêt des machines de remplissage ont été traitées.

Au départ, l’accent était mis sur la récolte, car l’absence de méthode standard de récolte avait entraîné des niveaux de productivité et de qualité incohérents. De plus, une mauvaise organisation de la collecte des produits a entraîné une dégradation et une perte des produits lorsqu’ils étaient laissés trop longtemps dans les champs. Un travail standard pour la récolte et le transport des produits a été mis au point afin de garantir un résultat cohérent avec une productivité optimale.

Les semis et la culture ont également fait l’objet d’améliorations grâce à l’approche 5S qui a été adaptée pour garantir que le contrôle régulier des cultures et l’irrigation soient effectués correctement.

La supply chain a été le dernier domaine d’amélioration ; TXM a utilisé les approches Lean pour améliorer la planification afin de réduire le gaspillage (destruction des récoltes non désirées) et la nécessité de transporter les récoltes à travers l’Australie afin d’équilibrer la demande.

Les résultats

Le projet est en cours et des défis importants restent à relever, mais notre client a déjà réalisé des gains significatifs.

Le respect des délais de livraison a atteint 100 % et ce niveau a été maintenu plusieurs mois. Ceci est essentiel car les commandes non livrées à temps finissent généralement par être refusées en raison des durées de conservation courtes pour les produits frais.

Une amélioration de la productivité d’environ 20 % a déjà été réalisée dans le remplissage et l’emballage grâce à une meilleure configuration de la ligne et à une réduction des temps d’arrêt. Cela a également permis de réaliser des économies substantielles en retraitement et en coût d’emballages.

Dans l’exploitation agricole, des gains de productivité ont été réalisés au niveau de la récolte et l’accent est mis sur l’amélioration des rendements grâce à la standardisation, afin de garantir le respect de processus optimaux pour les semis et l’irrigation.

Client Cintrafil

Localisation France

LE DÉFI :

Notre Client est un spécialiste du façonnage de fil, tôle, tube et profilé situé en région Haute-Loire. Ses produits sont destinés à des secteurs d’activité divers tels que l’automobile, le ferroviaire, les chantiers publics ou le mobilier urbain.

Fort de sa croissance, notre Client a acheté un terrain sur lequel il compte bâtir son nouveau site de production. Bien que déjà rodé aux techniques du Lean, notre Client est conscient de l’enjeu qui représente la réussite de la nouvelle implantation de son parc machines. Il confie à TXM la conduite du projet.

NOTRE REPONSE

A l’aide de notre consultant, une équipe projet formée par le directeur technique, le chef d’atelier et quelques membres du staff ont cartographié la chaîne de création de valeur en se focalisant sur les deux produits phares de la société. Ceci a mis en évidence les besoins en surface nécessaires pour garantir un flux physique des matériaux à travers les différentes phases de fabrication compatible avec la demande Client. A partir de ce constat, nous avons coaché l’équipe pour implémenter deux cellules de travail standard qui puissent opérer efficacement en optimisant l’espace. 

LES RESULTATS

L’approche purement process/machine qui était la base de l’ancienne usine est venue s’enrichir de la vision produit/résultat apportée par notre consultant, ce qui a permis d’un côté de réduire de 30% la surface initialement prévue pour la nouvelle implantation, et de l’autre de maximiser la capacité d’absorber la croissance. Des emplacements critiques, tels que les zones de réception de matières premières et expéditions, ont été correctement dimensionnés, et des règles de management de celles-ci ont été mises en place.

Client Alimak

Localisation Madrid

LE DÉFI :

Notre Client est une multinationale spécialisée dans des solutions d’accès et d’entretien de façades de bâtiments. Son site de Madrid (Espagne) comprend deux usines: fabrication des composants et assemblage final des unités. Les produits de la société présentent un degré de customisation très important et les volumes de production sont relativement faibles.

Pour augmenter la compétitivité de ses sites de production, le groupe a lancé un Programme d’Excellence Opérationnelle et a confié à TXM la conception du programme et son implémentation sur le site pilote.

NOTRE RÉPONSE

Coaching de notre consultant sur la façon d’exploiter une cellule de travail au sein de leur usine.

Le management du Client a tout d’abord établi des objectifs opérationnels (productivité, sécurité, qualité) en lien avec la stratégie du groupe. Ces objectifs ont été repris par notre Consultant comme fil conducteur du déploiement du programme. Celui-ci s’est basé sur la méthodologie 5S pour créer un standard de l’espace de travail et développer un système d’amélioration continue qui a permis d’identifier et d’éliminer les goulots d’étranglement au niveau des flux physiques de production. En parallèle, des cellules de travail standard ont été créées et consacrées à la fabrication des sous-assemblages principaux. Les chefs d’équipe ont été coachés aux techniques d’animation quotidienne de la performance et de la résolution de problèmes et les opérateurs ont été formés et accompagnés jusqu’à leur appropriation du concept.

LES RÉSULTATS

Avant et après, l’image d’une zone 5S montrant le changement spectaculaire dans la convivialité de la cellule de travail.

Après 12 mois, le site pilote a vu ses heures de production se réduire de 22% sur les produits phares, grâce à l’amélioration des flux de matières premières à l’intérieur de l’usine et à la création de cellules de travail standard pour les principaux composants. Les besoins d’espace se sont réduits de 15% ce qui a permis d’installer de nouvelles machines-outils pour répondre aux nouvelles exigences technologiques des clients. Le taux des commandes livrées complétement et dans les délais s’est amélioré de 50%.

Encore plus important, l’engagement et la motivation des salariés se sont envolés, et la démarche a été validée par le CEO du groupe qui a demandé à ce qu’elle soit répliquée progressivement dans les autres sites industriels. Une équipe du site pilote est maintenant prête à la démultiplier en toute autonomie. C’est le meilleur témoignage de la réussite du projet!

 

Client Branach Manufacturing

Localisation Melbourne, Australia

Le challenge

La popularité de ses produits a permis à notre client d’étendre leur marché en Australie et ailleurs dans le monde. Contraint par l’espace, la capacité de production, des systèmes et des processus de fabrication  adaptés à une entreprise de taille beaucoup plus réduite, notre client a reconnu la nécessité d’améliorer les processus et les systèmes de production et de management afin d’accroître la productivité, d’améliorer le service client et de réduire les gaspillages – en bref, de devenir plus efficace.

Cette boîte de nivellement de la charge contrôle l’ordonnancement de la production en toute simplicité, assurant une cadence de production régulière, offrant une visibilité de l’avancement de la production par rapport à l’ordonnancement et permettant aux équipes de contrôler les opérations quotidiennes, libérant ainsi les responsables pour qu’ils puissent se concentrer sur l’amélioration et la croissance.

Branach Manufacturing, leader au niveau mondial, crée et distribue une gamme d’échelles à coulisse et de plates-formes de sécurité qui répondent à de nombreux problèmes de sécurité sur le lieu de travail liés à l’accès de personnes à des hauteurs. Très utilisées dans des environnements industriels et des services, Branach crée également des échelles et des plates-formes pour des applications sur mesure.

Impressionné par la qualité du travail accompli par TXM dans le passé, le directeur général de Branach, Mike Walsh, a contacté Tim McLean de TXM pour lui demander une solution pragmatique et sur mesure pour son usine.

La réponse de TXM

TXM a utilisé la cartographie de la chaîne de valeur pour identifier les inefficacités des processus de fabrication. TXM a aidé Branach à développer et à mettre en œuvre une nouvelle cartographie de la chaine de valeur future pour ses opérations impliquant:

  • Configuration des cellules de production pour l’assemblage d’échelles et de plates-formes.
  • Création d’un « supermarché » de produits finis pour les plates-formes.
  • Mise en place d’un système permettant d’ajuster la production à la demande des clients.
  • Mise en place d’un système pour « tirer » les profils et les composants d’échelles vers la zone d’assemblage.
  • Création d’un « supermarché » pour gérer les réapprovisionnements de matières premières.
  • Mise en place du système 5S et du management visuel pour suivre plus efficacement l’évolution des principaux indicateurs.
  • Utilisation de la méthode structurée de résolution des problèmes et organisation de réunions régulières pour traiter les problèmes persistants dans les ateliers.

Tout cela s’est traduit par un véritable changement culturel chez Branach, qui s’est adaptée avec enthousiasme au changement.

Les résultats

L’usine de Branach est désormais une vitrine pour l’application d’un système de production Lean chez un petit fabricant. Branach a réalisé des améliorations significatives en termes de performances opérationnelles, notamment:

Le recours à un travail standardisé dans un environnement de production sur mesure, nécessite des compétences et des techniques particulières, mais peut conduire à des améliorations radicales de la productivité, de la qualité et de l’engagement des employés.
  • Une augmentation globale de 50 % de la productivité.
  • Une réduction de 90 % du temps de conditionnement.
  • Une réduction de 80% du délai des commandes pour les clients.
  • Une croissance de l’entreprise tout en maintenant de faibles frais généraux.

Plus important encore, le projet TXM a fourni à Branach des processus fiables et la productivité nécessaire à la croissance de leur entreprise, et de la croissance il y en a eu, atteignant une augmentation des ventes de 100%  au cours des quatre dernières années, y compris la croissance de nouveaux marchés d’exportation. Libérés de la gestion quotidienne de crises, les cadres supérieurs de Branach se concentrent désormais sur l’amélioration de leur excellent produit et sur le développement de nouveaux marchés locaux et à l’exportation.

Avis de notre client

« En tant que chef d’entreprise, c’était réconfortant de savoir que TXM était là, qu’elle avait fait cela et qu’elle pouvait nous guider à travers un processus très difficile. Ils constituent une formidable ressource d’apprentissage et ont joué un rôle clé dans la conduite d’un changement durable dans notre entreprise. Nous n’aurions pas pu exiger davantage de la part de TXM – l’équipe a livré ce que nous voulions et bien plus encore. Ils ont fait preuve de professionnalisme tout au long du projet. Ils sont devenus un élément clé de notre équipe pendant tout le projet ».

« Le professionnalisme de TXM a fait que travailler avec eux ait été un vrai plaisir. Ils nous ont donné de bons conseils, au bon moment, pour nous permettre de rester sur la bonne voie ; ils nous ont donné la motivation nécessaire pour continuer à avancer. Nous constatons maintenant que nous pouvons nous aussi devenir un modèle pour d’autres entreprises, ce que nous n’aurions pas envisagé il y a encore quelque temps ».

Client Branach

Localisation Melbourne, Australia

Branach Manufacturing est peut-être la meilleure transformation Lean que nous ayons vue dans une petite ou moyenne entreprise (PME). Branach a entraîné une croissance rapide grâce à un service client exceptionnel et à une valeur ajoutée grâce à un système de production Lean de classe mondiale. Dans cette vidéo TXM, le directeur général de TXM, Tim McLean, interviewe le fondateur de Branach, Mike Walsh, parle de leur parcours Lean et de ce que cela a signifié pour son entreprise.

Branach Manufacturing est peut-être le meilleur exemple de transformation « Lean » que nous ayons vu dans une PME. Branach a connu une croissance rapide grâce à un service client exceptionnel et à la valeur ajoutée offerte par un système de production Lean de niveau mondial. Dans cette vidéo, le directeur général de TXM, Tim McLean, s’entretient avec le fondateur de Branach, Mike Walsh, qui parle de leur démarche Lean et de ce qu’elle a signifié pour son entreprise.

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Lisez l’étude de cas Branach

Le challenge :

Notre Client est un équipementier automobile qui fabrique des composants métalliques sur mesure pour l’industrie des poids lourds. A la suite de la crise économique, les volumes de poids lourds fabriqués ont lourdement chuté. En conséquence, notre Client a subi une forte baisse de son chiffre d’affaires. Le propriétaire de l’entreprise a compris que le ralentissement d’activité lui donnait l’occasion d’améliorer les processus de fabrication afin de préparer l’entreprise pour mieux de tirer profit par la suite de la reprise attendue du marché.

Heijunka Box

Boîte de nivellement de la charge (Heijunka) utilisée pour contrôler et niveler le travail en production

Notre Client est tenu de livrer ses composants juste à temps directement sur la chaîne de montage des camions et de respecter la séquence des véhicules en cours d’assemblage sur la ligne. Les longs délais de fabrication de notre Client et son approche « push » impliquaient souvent que ces contraintes n’étaient respectées que par un travail d’accélération constant. Un grand nombre de superviseurs et d’expéditeurs passaient leur journée à traiter les urgences. L’objectif personnel du propriétaire de l’entreprise était « moins de stress ». C’était certainement un environnement très stressant et sous pression.

Enfin, malgré une relocalisation relativement récente sur un nouveau site de grande taille, l’espace était déjà insuffisant et devenait une contrainte à la croissance.

Les solutions apportées par TXM 

L’équipe TXM a commencé par cartographier le flux de bout en bout pour les principales pièces. Cela a révélé des longues files d’attente au niveau du pliage, du soudage et de l’assemblage. Les processus de fabrication ont été redéfinis avec un réapprovisionnement dit en Kanban, afin que les pièces soient fabriquées juste à temps pour l’assemblage final. Des lignes FIFO (First in First Out, premier entré, premier sorti) ont permis d’équilibrer les processus de pliage et soudage afin de réduire les délais.

Les cellules de production existantes ont été améliorées grâce au système Kanban et d’autres ont été créées en mettant à profit l’expertise de TXM dans la création de cellules pour des produits personnalisés.

Les résultats obtenus

La nouvelle configuration de la zone d’assemblage a libéré environ 1000 m2 d’espace, utilisés pour accueillir une cellule de production supplémentaire. Les systèmes Kanban ont permis d’éliminer les interruptions dans l’assemblage final. L’ordonnancement par FIFO et le contrôle de la mise en production ont réduit les délais d’environ quatre semaines à moins d’une semaine. Maintenant les constructeurs poids lourds sont livrés juste à temps sans nécessité d’accélérer la cadence.

FIFO

La file d’attente FIFO est utilisée pour traiter les retards en matière de composants.

Mais le plus impressionnant a été le changement de Culture : En effet, le système de production Lean a permis de libérer des capacités, de l’espace et du temps pour concentrer les efforts sur la croissance de l’entreprise. L‘entreprise est devenue un fournisseur plus fiable pour ses principaux clients OEM, elle a remporté des nouveaux contrats et son carnet de commandes s’envole. Notre Client est désormais reconnu pour l’efficacité de ses opérations, ce qui en fait un partenaire privilégié pour des constructeurs poids lourds qui cherchent à externaliser leur production de pièces métalliques.