Client Earlee Products

Localisation Australie

Optimiser la transformation d’aliments : une démarche d’excellence opérationnelle

Earlee Products crée des ingrédients et transforme des produits alimentaires depuis 30 ans.

La société se concentre sur l’amélioration du goût, de la texture ou de l’attrait visuel des produits alimentaires, l’amélioration de la rentabilité de la fabrication, l’offre d’alternatives plus propres et plus durables et la garantie de la sécurité, de la qualité et de la fonctionnalité des aliments.

Le défi

Earlee Products fabrique une large gamme de gammes de produits alimentaires pour différents clients. Cela signifie que les lignes de production sont fréquemment modifiées tout au long de la journée, ce qui peut perturber les équipes de travail et le flux de travail. La production humide et sèche sont des processus complètement différents impliquant des changements longs et chronophages. L’entreprise souhaitait rationaliser ces processus afin de réduire les délais de changement, les délais de production et les déchets. Elle a donc fait appel à TXM.

Notre Consultant a travaillé aux côtés d’Earlee Products pendant 16 mois pour mettre en œuvre des améliorations de processus basées sur les principes du Lean et de l’Excellence Opérationnelle.

Production humide chez Earlee Products.

Lorsque notre Consultant a commencé son travail dans l’entreprise, aucun département n’avait une réelle compréhension du Lean et de ses avantages. Obtenir l’adhésion des employés allait donc être cruciale pour la réussite du projet.

Notre Consultant a découvert que les départements fonctionnaient comme des silos ; ils ne se parlaient vraiment que lorsqu’il y avait un problème à résoudre. La communication cloisonnée pouvait créer un obstacle considérable à la réussite du projet, de sorte que le personnel de tous les départements devrait être engagé.

Production sèche chez Earlee Products.

Le support TXM

La pensée Lean est une méthodologie qui peut être appliquée à la transformation des aliments en concentrant le personnel sur la rationalisation des flux de travail de manière à offrir plus de valeur tout en éliminant le gaspillage.

La « cartographie des flux de valeur » a été utilisée pour identifier les départements et leurs canaux de communication, ce qui a encore mis en évidence le manque de communication entre les départements. La session de cartographie a ensuite identifié quels produits limiteraient les changements de lignes de processus et quels travaux devaient être priorisés chaque jour.

TXM a créé un programme de cours accéléré pour les employés, qui leur a permis de comprendre le Lean et ses avantages. Chaque employé a suivi une session de formation de 40 minutes. Les responsables de tous les départements ont été réunis pour démontrer comment ils contribueraient à la transformation.

Cet apprentissage accéléré a permis à l’entreprise de monter assez rapidement en puissance. Le directeur des opérations a été nommé « responsable d’Excellence Opérationnelle » et ses chefs d’équipe ont pris le relais dans leurs départements. Des routines de communication ont été introduites pour favoriser le flux d’information au sein des équipes.

Tous les départements tiennent maintenant des réunions rapides et quotidiennes autour d’un outil de gestion visuelle. Des normes de travail améliorées ont été introduites avec la charge de travail répartie entre les différentes équipes.

Chaque département dispose désormais de son propre animateur d’amélioration continue et une initiative d’amélioration ​​est développée chaque mois afin de poursuivre le chemin vers l’excellence opérationnelle et de responsabiliser les employés dans la nouvelle culture.

Les résultats

Le support TXM a apporté des améliorations opérationnelles remarquables :

  • DIFOT (le nombre de commandes livrées complètes et à temps) est passé de 70 à 98% en 9 mois.
  • Les rôles commerciaux ont été réalignés.
  • Les déchets de production ont diminué de 50 % au cours des 18 derniers mois.

Selon Michael D’Allura – responsable commercial chez Earlee Products : « Le consultant TXM était un mentor enthousiaste qui a su emmener toute notre entreprise vers l’Excellence Opérationnelle. Il a construit de solutions durables et significatives pour notre équipe, permettant un environnement d’amélioration continue. »

Client SDS Protection

Localisation Surrey, UK

SDS est un spécialiste en matière de protection permanente de surfaces murales et ensembles de portes. SDS collabore avec les architectes et la construction pour fournir des ensembles de portes post formés en PVC pour les hôpitaux, les écoles, les laboratoires ou les salles de cinéma. SDS a quatre décennies d’expérience dans la fabrication de ces ensembles de portes hautement spécialisées.

SDS fabrique des ensembles de portes pour tous les types d’applications médicales, comme cet hôpital privé de Londres.

La demande pour les portes SDS continue de croître rapidement dans la situation actuelle en raison de leur produit hygiénique, agréable à regarder, facile à entretenir et durable. Les ensembles de portes encapsulés thermoplastiques de SDS se retrouvent même dans les environnements les plus exclusifs.

Ce dans ce contexte que notre consultant TXM a travaillé aux côtés des équipes de SDS pour transformer leurs opérations industrielles sur deux sites en doublant la production.

Le Défi

Les ateliers SDS avaient besoin de l’expertise TXM pour réaménager les usines afin d’obtenir un meilleur flux et une plus grande synergie entre les différentes cellules de travail.

La société SDS avait atteint sa limite de capacité et avait besoin d’aide pour aller de l’avant. SDS cherchait à regrouper ses équipes de fabrication sous un même toit mais n’y voyait pas la manière d’y arriver sans une aide extérieure.

La Solution

SDS avait besoin d’un moyen de passer de la production à base de cellules à un flux monobloc, TXM a pu créer un flux monobloc avec une réimplantation des ateliers. Ci-dessus, un poste de travail après le projet.

Notre consultant a analysé les processus de bout en bout, de la réception de la commande à la livraison des produits finis. Cette cartographie a mis en évidence les goulots d’étranglement et les sources d’inefficacité.

Il a ensuite constitué une équipe de travail impliquant le directeur des opérations, le superviseur de la production, le chef d’équipe, un opérateur à haut potentiel de développement, un ingénieur et un dessinateur. L’équipe de travail a élaboré le plan d’action pour atteindre les objectifs fixés. Cela comprenait le réaménagement des installations, l’introduction de tableaux de management visuel et l’implémentation de techniques de gestion des en-cours de production.

La nouvelle implantation des installations a intégré les deux équipes de fabrication sous un même toit. Cette nouvelle disposition nécessitait moins de rayonnage, moins de mouvement de matériaux, exigeait un encombrement réduit et un coût global minimisé.

Notre consultant a coaché ​​un nouveau «Lean Champion» chez SDS pour aider à maintenir la transformation sur la bonne voie. Le rôle du Lean Champion est de guider et de conduire la transformation pendant que le consultant TXM n’est pas sur place. Le champion fournit un point de référence pour l’avancement du projet.

Les Résultats

  • Deux sites fusionnés en un seul permettant un meilleur flux de produits et éliminant un coût de transport non négligéable.
  • Un flux monobloc sur toute la chaîne de production, y compris la préparation des cellules, le formage, le collage et la finition des cellules.
  • Une plus grande capacité de production grâce à une taille des lots réduite, moins d’en-cours de production et moins de défauts
  • La nomination d’un champion Lean a eu des effets positifs sur la culture chez SDS, améliorant le moral et la sécurité dans l’usine.

TXM Lean Solutions est un cabinet de conseil mondial en excellence opérationnelle avec des bureaux en France, Royaume-Uni, Australie, États-Unis, Canada et Chine. Besoin d’aide pour rationaliser votre Entreprise? Contactez TXM dès aujourd’hui!

Client CITYNOX

Localisation Alès, France

CONTEXTE

Les distributeurs de gel hydroalcoolique ILONA prêts à l’expédition

CITYNOX est une société spécialisée dans la conception et façonnage de produits en INOX principalement destinés au mobilier urbain. Basée à Alès (Gard), CITYNOX opère sur son site industriel de 4500m² et emploie 40 collaborateurs.

L’éclatement de la crise sanitaire du COVID-19 a généré une forte chute d’activité pour CITYNOX. La société a su réagir et a mis son talent et dynamisme à contribution pour créer un distributeur de gel hydro alcoolique en INOX appelée ILONA qui connait un succès spectaculaire.

Loin de s’arrêter là, CITYNOX a décliné le produit en version ALU et actionnement par éléments plastiques : ILONA BLACK EDITION.

La demande de distributeurs ILONA BLACK EDITION a explosé suite au déconfinement en France

LE CHALLENGE

Avec de dizaines de milliers d’unités précommandées, ILONA BLACK EDITION est très attendu sur le marché dans le cadre du déconfinement. En effet, nombreuses entreprises et commerces retournent au travail et doivent s’adapter aux nouveaux protocoles d’hygiène.

Contrairement à ILONA, ce nouveau produit est 100% sous-traité. Une douzaine de sous-traitants sont impliqués, certains portant de technologies ne faisant pas partie du core-business CITYNOX, avec des capacités industrielles complètement différentes. C’est là que TXM est intervenu !

NOTRE REPONSE

Notre Consultant a mis en place le dispositif TXM Accelerated Production Plan (APP).

Ce dispositif a été conçu dans le contexte de la crise du COVID-19 pour répondre au besoin de bon nombre d’entreprises qui lancent des produits complémentaires à leur offre de base et qui font face à une demande très forte dans des délais extrêmement courts.

Les corps des distributeurs sur la ligne de revêtement de surface

Dans le cadre du projet ILONA BLACK EDITION, l’attention a été portée tout d’abord à la mise en place accélérée d’une supply-chain entre les différents fournisseurs, avec une définition précise des flux logistiques monitorée en temps réel.

L’harmonisation des capacités de production des différents fournisseurs, la recherche de solutions de sourcing complémentaires et le pilotage de la montée en cadence ont permis de démarrer la production au plus vite sans compromettre la qualité du produit.

Notre Consultant a notamment mis en place :

  • Une structure projet avec des rôles et responsabilités bien définis
  • Des outils de management visuel simples, permettant aux équipiers projet de partager les informations en temps réel et d’aller à l’essentiel
  • Un suivi proactif de l’avancement et la mise en place d’actions correctives le cas échéant
  • Un système de priorisation, arbitrage et prise de décisions opérationnelles en accord avec les drivers projet
  • La supervision directe des sites de finition et emballage
  • Un report flash quotidien destiné au Management CITYNOX

LE TÉMOIGNAGE DE NOTRE CLIENT

Le projet a permis à CITYNOX de sécuriser la tenue des délais et de réussir la montée en cadence des sous-traitants de manière homogène et organisée.

Lisez ci-après le témoignage du Dirigeant de CITYNOX Mr Déric Russier à propos du projet et de la valeur ajoutée de TXM :

ANGEL : Déric, racontez-nous la genèse du projet ILONA BLACK EDITION.

DERIC : Pendant le confinement nous avons conçu un distributeur de gel hydro alcoolique en INOX qui est notre matériau de prédilection. Suite à la forte demande, nous avons décidé de décliner le distributeur en version ALU thermo laqué, c’est ainsi que ILONA BLACK EDITION est née. Par contre, notre souhait était de sous-traiter complètement la production de la version BLACK de manière à préserver notre capacité industrielle en vue du retour de nos clients « historiques » après le deconfinement.

Pour cela nous avions besoin de quelqu’un qui nous aide à piloter une douzaine de fournisseurs et tout cela dans un temps record. Il fallait monter en pleine cadence alors que nous venions à peine de finaliser les dessins des composants à faire fabriquer par nos sous-traitants !

ANGEL : Et pourquoi TXM ?

DERIC : Nous connaissions déjà TXM mais pas forcément sur ce type d’activité. Nous les avons consultés et ils ont immédiatement compris ce dont on avait besoin et ils se sont mobilisés très rapidement, nous nous sommes rencontrés un samedi et dès le lundi suivant une équipe projet était en place.

ANGEL : Et qu’est-ce que TXM a apporté ?

DERIC : La dynamique projet, l’orientation au résultat, l’engagement du consultant, la mise en place d’outils de management visuel simples, par exemple le planning journalier de chaque composant, qui était mis à jour en temps réel et qui permettait à l’équipe projet d’avoir une vision partagée sur les goulots d’étranglement. Les priorités étaient ainsi dispatchées chez nos sous-traitants.

ANGEL : Quel a été le résultat ?

DERIC : Nous avons réussi à faire monter en cadence nos sous-traitants et nous avons pu répondre au pic de demande suite au déconfinement. Notre Direction Technique a pu se consacrer au développement de nouvelles versions du produit et nous avons élargi notre offre.

ANGEL : Comme Albert Einstein disait « derrière chaque obstacle se cache une opportunité ». CITYNOX a su la trouver, et avec l’aide de TXM, en a fait une belle réussite. Félicitations Déric, et à très bientôt pour de nouvelles aventures !

Client Broadfix

Localisation Hereford, Herefordshire, UK

Broadfix est un fabricant britannique de cales en plastique pour le bâtiment. Il y a douze mois, Broadfix faisait face à des coûts de fabrication en hausse, à des stocks élevés et à cinq pages de lignes de commande en en retard de livraison. Il semblait que la seule façon de traiter le problème était d’investir dans plus de machines de moulage plastique et peut-être dans de plus grands locaux.

Les dirigeants de Broadfix ne savaient pas à quoi s’attendre lorsqu’ils ont assisté au séminaire gratuit « Le Lean pour les Petites et Moyennes Entreprises » présenté par TXM. Cependant, ils ont été inspirés par cet événement et ont vu une issue possible pour les défis commerciaux auxquels ils étaient confrontés. Ils ont donc demandé à TXM de visiter leur site et de procéder à un premier examen.

Notre consultant a vu un énorme potentiel d’amélioration et le déploiement Lean qui en a résulté a donné des résultats spectaculaires. En fait, l’investissement de Broadfix dans les services de TXM a été entièrement remboursé en six semaines grâce à des réductions des coûts en agences d’intérim. En plus de cela Broadfix a vu une réduction de 25% des stocks et leurs commandes en retard ont chuté de 80%.

En outre, l’entreprise répond maintenant à demande avec leurs machines de moulage d’injection existantes en raison de temps d’arrêt plus faible et des changements plus rapides et a créé de l’espace dans l’usine pour continuer à croître.

Découvrez ce que l’un des dirigeants a à dire sur l’expérience de travailler avec TXM dans cette étude de cas Lean en vidéo.

Client Ferguson Plarre

Localisation Melbourne, Australie

Ferguson Plarre Bakehouses est une importante boulangerie industrielle qui fournit des gâteaux et des pâtisseries de qualité frais tous les jours à une chaîne de plus de 50 magasins de détail. Ferguson Plarre est un excellent exemple d’application du Lean Manufacturing dans l’industrie alimentaire.

Dans cette vidéo, le directeur général de TXM, Tim McLean, interviewe le directeur de Ferguson Plarre, Michael Plarre, à propos de son Lean Journey et des avantages que lui et son entreprise ont obtenus, en particulier grâce à leur utilisation de 5S et de Leader Standard Work.

LIRE LA TRANSCRIPTION

TIM: Ferguson Plarre est une boulangerie industrielle moderne qui fabrique des pâtisseries de grande qualité; elle approvisionne en produits frais chaque jour un réseau de plus de 50 points de vente; aujourd’hui, nous parlons avec Mike Plarre, Directeur des Opérations et la 5ème génération de la famille Plarre à diriger l’entreprise.0

Mike va nous expliquer comment il a réussi à mettre en place le Lean sur un lieu de travail qui n’a presque rien en commun avec les usines automobiles auxquelles le Lean est traditionnellement associé.

TIM: Pour commencer, pouvez-vous nous raconter l’histoire de Ferguson Plarre et ce qui vous a amené à déployer le Lean?

MIKE: Lorsque nous avons commencé à introduire le Lean, on nous a présenté TXM. C’était dans l’ancienne boulangerie, une vieille boulangerie qui fonctionnait en trois équipes 24h/ 24.  Donc, nous avons commencé à nous pencher sur le Lean et à en acquérir une compréhension basique ; à l’époque nous construisons de nouvelles installations, là où nous trouvons aujourd’hui.

Une fois que nous avons emménagé, nous avons réalisé que nos processus étaient bien trop peu performants pour contrôler la qualité du produit et l’efficacité. C’est là que nous avons rencontré Tim et Anthony Clyne (TXM) et ils ont implémenté les bases du Lean. Les 5S ont été fondamentales pour notre apprentissage. Ce sont des principes d’appropriation qui sont maintenant appliqués par les individus plutôt que par les dirigeants.

Ainsi, chaque personne possède désormais son propre espace de travail dans la boulangerie, et cela commence par une pratique de la propreté où chaque chose a sa place et revient à chaque fois au même endroit. Nous sommes actuellement dans une situation où nous ne devons jamais nettoyer la boulangerie en vue d’une inspection, nous nous considérons comme les leaders du secteur.

TIM: Alors Mike, quels sont les principaux changements que TXM vous a aidés à mettre en œuvre?

MIKE: La structure de base dans un premier temps, à savoir le processus des 5s. Il a fallu du temps pour que les gens s’y habituent, mais une fois qu’ils ont compris les 5s, il a été très simple de démarrer nous avons établi des protocoles de réunions et des ordres du jour qui ont couvert tous les sujets clés de notre activité, à savoir la sécurité alimentaire, la santé et la sécurité au travail, la résolution de problèmes et les contrôles de qualité. Lorsque chaque réunion dure cinq ou dix minutes, en fonction du type de réunion, les participants s’engagent pleinement dans ce qu’ils ont à faire et transmettent ensuite les enseignements tirés à leur propre équipe lors d’une réunion de cinq minutes.

TIM: Quel genre d’améliorations avez-vous constaté au niveau des performances de l’usine, Mike ?

MIKE: Nous venions d’une installation relativement petite et compacte, à cet endroit qui était environ quatre fois plus grand. Nous avons commencé à déployer le Lean, ce qui a permis à tout le monde de se focaliser sur un processus précis.

Nous avions beaucoup de pertes de temps, avec des gens qui couraient entre les différents services : ils avaient 65 mètres à parcourir d’un bout à l’autre de l’entreprise pour trouver simplement des outils, des équipements, des ingrédients… Au cours d’une journée, on pouvait perdre 15 à 20 % de notre temps de travail.

Certaines des premières améliorations ont donc consisté à verrouiller les processus, de sorte que tout ce dont nous avions besoin était à portée de main. Ensuite ce fut le processus de management qui consistait à diriger efficacement les lignes : à fixer des délais et à établir des échelles d’efficacité par rapport à ces lignes.

Nous vous avons donc ramené l’efficacité et les procédures dans un modèle Lean. Lorsque les gens venaient travailler, ils avaient tous leurs outils, ils faisaient leur travail et ils passaient à la tâche suivante.

TIM: Comment vous êtes-vous senti lorsque ces améliorations ont commencé à se produire, Mike ?

MIKE: Cela m’a donné une très bonne structure pour travailler avec l’équipe, tout en offrant aux équipes exactement la même structure pour travailler avec leur personnel.

On nous a fourni une voie de communication qui a considérablement simplifié l’activité. Nous commençons maintenant à déployer le même protocole dans les autres domaines de notre entreprise ; nous l’utilisons maintenant dans notre réseau retail et au sein de notre service administratif parce que les canaux de communication sont tellement simples ! Et la boulangerie n’a jamais été aussi propre.

TIM: Les affaires sont avant tout une question de résultats financiers, alors quels ont été les bénéfices globaux pour votre entreprise ?

MIKE: Dans l’ensemble, le lieu est impeccable, c’est un plaisir d’y travailler, il y a beaucoup moins de bruit. Bon quand je dis bruit, il s’agit en réalité de moins de chaos :  c’est organisé, c’est structuré pour tout le monde. Même les jours de forte activité, ce n’est pas chaotique, c’est très calme, très paisible et cela génère de l’efficacité.

Nous avons diminué de 10 % notre masse salariale depuis la mise en place du Lean.

Nous avons réduit nos matières premières de 7 % et nous avons réduit de moitié nos déchets de matières premières en contrôlant les gaspillages hors ligne, de sorte que nous disposons à chaque ligne d’un standard établi par rapport auquel nous nous évaluons chaque jour.

Il est donc très simple pour moi, en tant que propriétaire et directeur de l’entreprise, de passer par chaque département et de voir où nous avons des gaspillages et pourquoi.

Parce que c’est simple : si je vois beaucoup de lignes rouges sur le tableau mais qu’on s’en sort bien, cela signifie qu’il y a eu des problèmes mais que je vais être en mesure de faire un suivi sur un tableau de management visuel et que si j’ai des lignes rouges, je devrais aussi avoir une action corrective en place pour chacune. Grâce à cet outil de gestion, je peux gérer l’entreprise en 10 ou 15 minutes chaque semaine

TIM: pour vous personnellement, quels changements cela a-t-il entraînés ?

MIKE: Cela m’a permis de quitter la partie industrielle et de concentrer mon attention sur d’autres domaines. Mon travail a toujours été à 100 % dans la fabrication, mais au cours des 4 ou 5 dernières années, avec le déploiement du Lean, sur les processus au sein de la boulangerie et en renforçant les principes d’appropriation au sein du personnel, j’ai pu me retirer de la production et me concentrer sur la vente au détail. Donc je me suis fait remplacer pour me consacrer à d’autres tâches

TIM: Donc, se concentrer sur la croissance de l’entreprise et donner le cap à suivre

MIKE: Je ne travaille plus dans l’entreprise, et bien que mon personnel travaille au sein de l’entreprise, ils travaillent sur leurs équipes dans la même direction. Ils ont des stratégies sur 4-5-6 mois pour constituer les équipes dont ils ont besoin pour l’avenir, ce qui leur a permis d’élargir leur champ d’action.

TIM: Ainsi, le déploiement sur Ferguson Plarre a été très axé sur les personnes, comment cela a fonctionné ?

MIKE: Le changement de comportement a probablement été la clé de la mise en place du Lean. Les outils que vous mettez en place sont fantastiques, mais le plus difficile est de faire comprendre aux gens la valeur des outils et de la leur faire reconnaître dans les deux ou six mois qui suivent. Il y a beaucoup de personnes qui se demandent « pourquoi je dois faire cela ? »

Ils n’ont jamais eu à le faire auparavant, mais une fois qu’ils l’ont véritablement installé, qu’ils l’ont fait et qu’ils en récoltent les bénéfices, ils agissent autour de ça. Cela leur simplifie beaucoup la vie, de sorte que si quelqu’un fait une erreur, ne suit pas un processus, le personnel est sur le coup, donc le personnel contrôle complètement le processus.

TIM: Pour certains, le Lean Thinking est réservé aux grandes entreprises automobiles ; Ferguson Plarre prouve que cela est faux.

Mike Plarre a créé une boulangerie de premier rang en investissant à la fois dans les actifs et dans le personnel pour offrir à ses clients des produits frais chaque jour et de qualité exceptionnelle.

Merci pour avoir regardé cette étude de cas sur la transformation Lean de Ferguson Plarre. Veuillez nous contacter si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont vous pouvez transformer votre entreprise.

 

Comment déployer le Lean dans un entrepôt ? Henry Technologies est l’un des principaux fournisseurs internationaux de composants de réfrigération industrielle. Cette étude de cas explique comment le Lean a été introduit chez Henry Technologies pour améliorer la sécurité, la productivité, la précision et le respect des délais de livraison dans leur entrepôt.

Dans cette vidéo, notre Directeur Tim McLean s’entretient avec Jason Owen, le Directeur des Opérations qui a piloté la transformation Lean chez Henry Technologies. Le Lean s’applique aussi bien aux entrepôts et centres de distribution, même s’ils n’ont pas des lignes de production ! Découvrez comment !

 

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Transcription de l’étude de cas Henry Technologies

TIM : Comment implémenter le Lean dans un entrepôt sans ligne de production ni traitement ? Et, de par sa nature même, l’endroit est rempli du stock, ce qui est, nous le savons tous, du gaspillage !

TIM : Je m’appelle Tim McLean et voici l’étude de cas Lean réalisée par TXM sur Henry Technologies, fabricant et distributeur international, leader dans les composants pour la réfrigération et la climatisation industrielles.

TIM : Henry technologies fabrique une petite gamme de produits sur mesure en Australie, mais la majeure partie de la gamme de produits est maintenant fabriquée dans leur usine en Chine et distribuée dans le monde entier, y compris via cet entrepôt à Melbourne.

TIM : Je suis avec Jason Owen, directeur de production chez Henry technologies. Nous sommes dans l’entrepôt de Henry technologies pour parler de la façon dont la pensée Lean a transformé les processus quotidiens de l’entrepôt.

TIM : Jason, pour commencer, pouvez-vous me parler du type de défis auxquels Henry Technologies a été confrontée, lorsque vous avez envisagé d’appliquer le Lean dans l’entrepôt ?

JASON : Nous avions beaucoup de goulots d’étranglement, nous avions beaucoup de commandes mais nous n’avions pas la capacité de les traiter. Nous faisons beaucoup d’erreurs parce que nous étions tellement débordés que les gens faisaient de leur mieux, mais nous ne pouvions pas trouver un moyen pour améliorer les choses, réduire les erreurs et de livrer le produit à temps.

TIM : Nous avons d’abord travaillé avec vous dans vos usines de fabrication ici à Melbourne et en Chine. Qu’est-ce qui vous a fait réellement penser que le Lean était la solution pour l’entrepôt ?

JASON : Nous avons pu voir où il y avait des goulets d’étranglement dans la production, sur lesquels nous avons ensuite travaillé et nous avons divisé le travail en plusieurs tâches distinctes et, au lieu de travailler par gros lots, nous avons opté pour un système de flux unitaire et, là où nous le pouvions, nous avons divisé le travail et nous avons pensé que ceci pourrait également fonctionner dans l’entrepôt.

TIM : Quels sont les principaux changements que TXM vous a aidé à mettre en œuvre ?

JASON : Dans l’entrepôt, nous avons fait un réaménagement des postes de picking et nous avons réduit tous les goulots d’étranglement. Nous avons simplement fait en sorte que le flux passe sur les tables de travail ; il y a eu moins de ramassage de produits, donc moins de mouvements physiques ; nous avons donc réduit beaucoup de perte de temps et d’erreurs que nous faisions.

TIM : Vous avez également apporté des changements en termes de rayonnage ?

JASON : Grâce aux supports de stockage dynamiques, l’une des premières choses que nous avons mises en place, le réapprovisionnement de tous les stocks à forte rotation a été tellement plus facile, ce qui a réduit les déplacements par chariot élévateur et les magasiniers peuvent alors ramasser davantage.

TIM : Quels bénéfices en avez-vous tirés ?

JASON : La réduction des problèmes de manutention manuelle lorsque nous avions des palettes en vrac que les gens devaient aller chercher. Il y a eu beaucoup moins de déplacements avec les chariots élévateurs et nous avons défini un seul cariste et nous avons également pu placer les produits lourds à hauteur d’homme.

TIM : Nous appelons cela la « zone ergonomique » ; ainsi nous évitons que nos opérateurs se penchent ou soulèvent des objets. Vous avez pu reconcevoir donc les emplacements picking pour une plus grande sécurité, n’est-ce pas ?

JASON : Oui, et aussi pour les opérateurs les tables de travail sont réglables en hauteur pour s’adapter aux différentes tailles de notre personnel.

TIM : La sécurité et la productivité vont souvent de pair, n’est-ce pas ?

JASON : Plutôt main dans la main, oui

TIM : Il est intéressant aussi votre commentaire sur les produits que vous utilisez tout le temps et qui se trouvent à l’arrière de l’entrepôt. C’est surprenant de voir le nombre de fois que nous constatons cela : « le plus souvent, je prenais effectivement des articles situés dans la partie la plus éloignée de l’entrepôt. »

JASON : Quand nous avons commencé le projet, il semblait insurmontable d’essayer de tout faire comme nous le voulions, mais quand nous avons tout décortiqué, nous avions des personnes attitrées qui pouvaient travailler sur certaines actions, pas à s’occuper de la totalité de la tâche. Ce qui a rendu les choses beaucoup plus faciles et nous l’avons fait en temps voulu.

TIM : Quels conseils donneriez-vous aux autres responsables d’entrepôts qui souhaitent déployer le Lean ?

JASON : Il faut juste commencer quelque part. La première chose que je ferais serait de consulter quelqu’un comme TXM. Établir un plan qui peut se faire par petits pas, peut nécessiter un peu de capital, mais vous devez bien commencer par quelque chose. Des choses comme le tableau de cartes rouge et vert, sont très faciles à mettre en œuvre et très visibles. Et ça c’est juste un excellent début. Ensuite vous pouvez travailler sur votre efficacité ergonomique et des choses comme ça où vous devez dépenser un peu d’argent

TIM : C’est très bien, merci Jason. Henry Technologies offre une gamme complète de produits à des clients importants dans un secteur techniquement exigeant.

TIM : La pensée Lean a permis à l’équipe de l’entrepôt d’améliorer considérablement ses performances ; cela a permis d’améliorer le service client et de réduire les coûts. Merci d’avoir regardé cette étude de cas sur la transformation Lean de l’entrepôt de Henry Technologies. Veuillez contacter TXM si vous voulez en savoir plus sur la façon dont vous pouvez transformer votre entreprise en utilisant la pensée Lean.

Client Branach Manufacturing

Localisation Melbourne, Australia

Le challenge

La popularité de ses produits a permis à notre client d’étendre leur marché en Australie et ailleurs dans le monde. Contraint par l’espace, la capacité de production, des systèmes et des processus de fabrication  adaptés à une entreprise de taille beaucoup plus réduite, notre client a reconnu la nécessité d’améliorer les processus et les systèmes de production et de management afin d’accroître la productivité, d’améliorer le service client et de réduire les gaspillages – en bref, de devenir plus efficace.

Cette boîte de nivellement de la charge contrôle l’ordonnancement de la production en toute simplicité, assurant une cadence de production régulière, offrant une visibilité de l’avancement de la production par rapport à l’ordonnancement et permettant aux équipes de contrôler les opérations quotidiennes, libérant ainsi les responsables pour qu’ils puissent se concentrer sur l’amélioration et la croissance.

Branach Manufacturing, leader au niveau mondial, crée et distribue une gamme d’échelles à coulisse et de plates-formes de sécurité qui répondent à de nombreux problèmes de sécurité sur le lieu de travail liés à l’accès de personnes à des hauteurs. Très utilisées dans des environnements industriels et des services, Branach crée également des échelles et des plates-formes pour des applications sur mesure.

Impressionné par la qualité du travail accompli par TXM dans le passé, le directeur général de Branach, Mike Walsh, a contacté Tim McLean de TXM pour lui demander une solution pragmatique et sur mesure pour son usine.

La réponse de TXM

TXM a utilisé la cartographie de la chaîne de valeur pour identifier les inefficacités des processus de fabrication. TXM a aidé Branach à développer et à mettre en œuvre une nouvelle cartographie de la chaine de valeur future pour ses opérations impliquant:

  • Configuration des cellules de production pour l’assemblage d’échelles et de plates-formes.
  • Création d’un “supermarché” de produits finis pour les plates-formes.
  • Mise en place d’un système permettant d’ajuster la production à la demande des clients.
  • Mise en place d’un système pour “tirer” les profils et les composants d’échelles vers la zone d’assemblage.
  • Création d’un “supermarché” pour gérer les réapprovisionnements de matières premières.
  • Mise en place du système 5S et du management visuel pour suivre plus efficacement l’évolution des principaux indicateurs.
  • Utilisation de la méthode structurée de résolution des problèmes et organisation de réunions régulières pour traiter les problèmes persistants dans les ateliers.

Tout cela s’est traduit par un véritable changement culturel chez Branach, qui s’est adaptée avec enthousiasme au changement.

Les résultats

L’usine de Branach est désormais une vitrine pour l’application d’un système de production Lean chez un petit fabricant. Branach a réalisé des améliorations significatives en termes de performances opérationnelles, notamment:

Le recours à un travail standardisé dans un environnement de production sur mesure, nécessite des compétences et des techniques particulières, mais peut conduire à des améliorations radicales de la productivité, de la qualité et de l’engagement des employés.
  • Une augmentation globale de 50 % de la productivité.
  • Une réduction de 90 % du temps de conditionnement.
  • Une réduction de 80% du délai des commandes pour les clients.
  • Une croissance de l’entreprise tout en maintenant de faibles frais généraux.

Plus important encore, le projet TXM a fourni à Branach des processus fiables et la productivité nécessaire à la croissance de leur entreprise, et de la croissance il y en a eu, atteignant une augmentation des ventes de 100%  au cours des quatre dernières années, y compris la croissance de nouveaux marchés d’exportation. Libérés de la gestion quotidienne de crises, les cadres supérieurs de Branach se concentrent désormais sur l’amélioration de leur excellent produit et sur le développement de nouveaux marchés locaux et à l’exportation.

Avis de notre client

“En tant que chef d’entreprise, c’était réconfortant de savoir que TXM était là, qu’elle avait fait cela et qu’elle pouvait nous guider à travers un processus très difficile. Ils constituent une formidable ressource d’apprentissage et ont joué un rôle clé dans la conduite d’un changement durable dans notre entreprise. Nous n’aurions pas pu exiger davantage de la part de TXM – l’équipe a livré ce que nous voulions et bien plus encore. Ils ont fait preuve de professionnalisme tout au long du projet. Ils sont devenus un élément clé de notre équipe pendant tout le projet”.

“Le professionnalisme de TXM a fait que travailler avec eux ait été un vrai plaisir. Ils nous ont donné de bons conseils, au bon moment, pour nous permettre de rester sur la bonne voie ; ils nous ont donné la motivation nécessaire pour continuer à avancer. Nous constatons maintenant que nous pouvons nous aussi devenir un modèle pour d’autres entreprises, ce que nous n’aurions pas envisagé il y a encore quelque temps”.

Client Branach Manufacture (Fabrication)

Localisation Australie

Branach Manufacturing est peut-être la meilleure transformation Lean que nous ayons vue dans une petite ou moyenne entreprise (PME). Branach a entraîné une croissance rapide grâce à un service client exceptionnel et à une valeur ajoutée grâce à un système de production Lean de classe mondiale. Dans cette vidéo TXM, le directeur général de TXM, Tim McLean, interviewe le fondateur de Branach, Mike Walsh, parle de leur parcours Lean et de ce que cela a signifié pour son entreprise.

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Lisez l’étude de cas Branach

Le challenge :

Notre Client est un équipementier automobile qui fabrique des composants métalliques sur mesure pour l’industrie des poids lourds. A la suite de la crise économique, les volumes de poids lourds fabriqués ont lourdement chuté. En conséquence, notre Client a subi une forte baisse de son chiffre d’affaires. Le propriétaire de l’entreprise a compris que le ralentissement d’activité lui donnait l’occasion d’améliorer les processus de fabrication afin de préparer l’entreprise pour mieux de tirer profit par la suite de la reprise attendue du marché.

Heijunka Box

Boîte de nivellement de la charge (Heijunka) utilisée pour contrôler et niveler le travail en production

Notre Client est tenu de livrer ses composants juste à temps directement sur la chaîne de montage des camions et de respecter la séquence des véhicules en cours d’assemblage sur la ligne. Les longs délais de fabrication de notre Client et son approche “push” impliquaient souvent que ces contraintes n’étaient respectées que par un travail d’accélération constant. Un grand nombre de superviseurs et d’expéditeurs passaient leur journée à traiter les urgences. L’objectif personnel du propriétaire de l’entreprise était “moins de stress”. C’était certainement un environnement très stressant et sous pression.

Enfin, malgré une relocalisation relativement récente sur un nouveau site de grande taille, l’espace était déjà insuffisant et devenait une contrainte à la croissance.

Les solutions apportées par TXM 

L’équipe TXM a commencé par cartographier le flux de bout en bout pour les principales pièces. Cela a révélé des longues files d’attente au niveau du pliage, du soudage et de l’assemblage. Les processus de fabrication ont été redéfinis avec un réapprovisionnement dit en Kanban, afin que les pièces soient fabriquées juste à temps pour l’assemblage final. Des lignes FIFO (First in First Out, premier entré, premier sorti) ont permis d’équilibrer les processus de pliage et soudage afin de réduire les délais.

Les cellules de production existantes ont été améliorées grâce au système Kanban et d’autres ont été créées en mettant à profit l’expertise de TXM dans la création de cellules pour des produits personnalisés.

Les résultats obtenus

La nouvelle configuration de la zone d’assemblage a libéré environ 1000 m2 d’espace, utilisés pour accueillir une cellule de production supplémentaire. Les systèmes Kanban ont permis d’éliminer les interruptions dans l’assemblage final. L’ordonnancement par FIFO et le contrôle de la mise en production ont réduit les délais d’environ quatre semaines à moins d’une semaine. Maintenant les constructeurs poids lourds sont livrés juste à temps sans nécessité d’accélérer la cadence.

FIFO

La file d’attente FIFO est utilisée pour traiter les retards en matière de composants.

Mais le plus impressionnant a été le changement de Culture : En effet, le système de production Lean a permis de libérer des capacités, de l’espace et du temps pour concentrer les efforts sur la croissance de l’entreprise. L‘entreprise est devenue un fournisseur plus fiable pour ses principaux clients OEM, elle a remporté des nouveaux contrats et son carnet de commandes s’envole. Notre Client est désormais reconnu pour l’efficacité de ses opérations, ce qui en fait un partenaire privilégié pour des constructeurs poids lourds qui cherchent à externaliser leur production de pièces métalliques.